迷你學院 許員工職涯成長的承諾

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台灣諾華 迷你學院 許員工職涯成長的承諾

作者： 文／黃鈺雲 | 能力雜誌 – 2012年2月6日 下午1:13

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  台灣諾華 迷你學院 許員工職涯成長的承諾

因諾華總部對人力資源的重視，台灣諾華遵循其理念，強調公平、公開、互惠的原則，以創新的「迷你學院」協助員工的職涯發展能和公司發展一起成
長，看得見未來目標，更進一步提供專業的人才培訓知識，創新概念影響台
灣、亞洲，與全球同步。

台灣諾華配合組織及個人發展，有效地進行人才管理與投資不遺餘力，而名列《Cheers 雜誌》調查最佳前10 名外商，為台灣藥界第1 名，也是年輕人最嚮往進入的公司之一。台灣諾華人資長陳文堂謙虛表示：「不敢說諾華的人力政策持續有很多創新作為，但被外界肯定的創新部分都一直持續地進行，這就是人力資源的重點之一，很多事情的確應該要與時俱進，但最重要的是持續，持續才能產生力量。」陳文堂如此說明，並舉台灣諾華行之有年的「迷你學院」(Mini College) 計畫為例，自2000 年創立至今，迷你學院為諾華培訓潛力人才，也栽培出許多諾華的中階主管。

「其實『迷你學院』計畫並不算是創新，因為每家企業皆有類似概念，即『主管訓練班』的概念，有如當兵時的幹訓班。」陳文堂進一步說明，台灣諾華的「迷你學院」計畫培訓內容完全以總部的全球人才管理角度規劃，但又將本地概念帶進來，所以計畫中結合了全球企業的精神、培訓內容與台灣本地的概念。

雖然迷你學院計畫的外表看似尋常企業皆有的概念，但規劃的內容每年皆會根據企業目標與社會環境變遷，導入最新的世界思潮，培養富思考力與創造力的高潛力人才。陳文堂表示，透過總部的全球人才管理角度的行動學習(Action Learning) 概念，讓台灣諾華人才培訓不單是訓練，而是多元學習。「雖然諾華在台灣的規模只能算是中小企業，但卻是用總部規格的人才管理與人才策略在執行人才培育。」至今已成立超過10 年的「迷你學院」最能代表台灣諾華在人資政策上的持續不輟，並且說明台灣諾華如何遵循總部架構，卻又力求創新與課程變化。

腳步一致 人才發展走在最前端

「迷你學院」的概念在今日是大家習以為常的人才培訓概念與計畫，但台灣諾華10年前即開始運作，在當時是非常創新的觀念，領先國內業界，也足見其對於人才的重視。而諾華對於人才資源發展的重視，可以推至合併之前，當時的總裁在美國聽了奇異(GE) 前總裁傑克‧ 威爾許(Jack Welch) 的演講後，便期許自己的公司是有理想與責任的企業，因此在創立公司時，即以創造一個有利員工永續發展的企業為經營理念。諾華自當時開始，矢志成為一個績效導向但卻關心員工的公司，並朝向世界級的醫療保健企業前進。

由於諾華的願景是希望成為全球醫療保健產業的領導者，為了這個目標，除了投注大量經費在產品上的創新外，公司各個部門也必須具有世界觀，致力於自我領域內達到領導者的目標，人力資源部分亦然，故引進當今全球最好的人資系統、模式與知識，逐步建立屬於諾華自己的世界級平台。

至今，諾華的人資政策理念與方向，已形成一種典範，現在可以在美國哈佛大學的案例研究資料中，看到多篇關於諾華的人力資源研究報告。「其中一篇就提及諾華從合併之前到之後的人才管理方式，如何一步一腳印創立高績效團隊。」陳文堂說，持續至今，人力資源幾個重要流程，包含任用、人才管理、績效管理、薪酬管理，以及人力資源服務，諾華都維持著不變的步伐與品質。陳文堂再次強調，「人會變，組織會變，只要一不注意很多東西就會走樣，所以管理者要持續控管品質。管理就像整理草地一樣，如果沒有定期去推，草就會長出來。」

諾華在成立初期階段，就先把理論、制度、做法確立，往後穩定地堅持下去，並要求全球所有分部都必須遵照，「剛開始很辛苦，例如：現在被諾華員工稱為『一二三』法的評鑑方法，一表示沒達成、二是達成、三是超越，就這麼簡單。其目的是讓主管去評估以及做決定。由於太過簡單，『一二三』法受到很大挑戰，有的國家想改成『一二三四五』，甚至『一二三四五六』，但總部堅持不接受，最後終於大一統，全球一致。」事實上，一間企業或公司能否可在同行之中勝出，差別就在於管理的品質是否一致。

「諾華從總部到世界各地分部都遵循一個原則，那就是學習是多元的，發展是多元的，影響也是多元的。」陳文堂說，學術研究認為，員工發展應包含可以分成3 面向，一是以教育為基礎的(educational base)，二是以關係為基礎的(relationship base)，三是以經驗為基礎的(experience base)。教育的面向基本上是閱讀、知識的傳遞等靜態的基礎面，影響不大；當獲取知識後，如何進行與同儕、主管的互動，則是屬於關係的面向；經驗的部分是指提供員工歷練的機會，是成本最高也是影響力最大的面向。諾華約10年前就將上述3面向當成思考員工發展計畫重要的基準，所以也教育主管在做員工發展計畫時，運用這些面向從事規劃，最後連結教育訓練與績效制度。員工的職涯發展能和公司發展一起成長，看得見未來目標，就不會惶惶不知所措，留才自然容易多了。

值得一提的是，諾華績效管理不只是績效的考核，諾華總部對於績效管理的定義是：績效應該是一個平台，可以支持員工達成其個人目標跟公司目標的體系。故每位主管應該要有輔導與諮商能力，但不是每位主管都有這種能力，也需要培訓。
所以諾華引進當今最成功的模式，教導主管重要的步驟跟概念，讓主管用引導方式與員工互動。陳文堂認為：「績效管理碰到最大的困難是『道』跟『術』的問題。道是大方向，術是細節、技術。在台灣，一般人很容易發生以術優先的狀況，但事實上術容易，道難。正確的作法應該是先把大方向弄對，至於術可以慢慢加強沒關係。」諾華是跨國公司，因能清楚界定績效管理方向，並讓全球各國的分部知道方向後依循著走下去，因此人才訓練也可以跟著穩健向前。 

整合資源 建立國家級平台

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兩岸人才移動篇》諾華　整合資源 建立國家級平台

撰文／許慈倩　攝影／楊烟亭

                                                                           「諾華國際生技菁英培訓營」全程以英語交流互動，除有產官學界專家分享知識與經驗外，同學間的互動與團隊合作讓他們在短時間內有多元的學習機會

韓國有政府主導所舉辦的世界級人資論壇、紐西蘭有奇異果的統一品牌、瑞士的工藝品有綿密的通路等，其背後均有政府的輔助。小而精緻的台灣，所欠缺的不是人才，而是沒有整合的力量。台灣以中小企業居多，在企業打團體戰的時代，更需政府推一把，把力量結合起來，在國際舞台發光發亮。

中國快速崛起，對台灣人才而言是危機，也是刺激成長的動力。MIT人才如何在兩岸競合中取得優勢，必須先找到自己的利基。從瞭解自己做起，深度挖掘自己的優勢，並對全世界有廣泛的瞭解，才能找到定位。掌握全世界的同時也掌握中國，格局要大、眼光要遠，這是政府與MIT人才必須具備的心態。 二、三十年前到大陸的台商，是直接將設備移過去從事低階的代工生產，當時台灣擁有同文同種的優勢，比起其他同時期進大陸的亞洲國家占盡優勢。同一時間，在低階製造競賽中輸了的韓國，只好關起門進行產品品質改善，把細節做的更好。

放眼世界兩岸就在我們的視野內

台灣諾華公司人資長陳文堂表示，「第一代到大陸的台商表面上是賺到了錢，看似贏了，但卻讓我們錯失改善品質的契機。」20年後，無法倚賴成本優勢繼續在大陸設廠經營的台商回到台灣，但他們是進行品質控制，再貼上MIT標籤，行銷到全世界。 危機也讓人才轉變思維，他說台灣有很多人在等兩岸開放，一等就是20年，但他卻認為，「如果我們的強大並非因為自身的力量，這種優勢隨時可能消失。」在產業瞬息萬變的全球化時代，他反問：難道我們還要再等十年嗎？ 在許多人將台灣的希望寄託於對岸的開放時，他也特別提醒，我們的眼光不能只聚焦在兩岸，對岸是我們重要的市場，但不能只是等，只要練就國際化的視野與能力，同時就能懂兩岸。 他舉例，跨國企業要外派人才，有幾項要求和要到大陸去工作的準備功夫是一致的，包括：

• 一、要先做好準備。先瞭解當地的資訊、生活、文化、語言等，甚至先找些當地播放的戲劇看，因為各地都有不同用字遣詞的習慣，表達方式也不盡相同。
  
• 二、要取得家人的支持。要先與家人溝通清楚，做好隨時被外派的心理準備。
  
• 三、心態要調整。不能再以台灣人的眼光看當地事物，而要調整到當地的想法。譬如在瑞士，所謂的準時就是分毫不差，而不能用台灣的心態，差個幾分鐘也無所謂。我們也不能再以二、三十年前看大陸的眼光，認為他們還是步調慢、落後。

既然到國際舞台打拚和到大陸的準備幾無二致，他認為，要去中國絕不只跨越海峽這一條路，到任何異文化去鍛鍊，擁有國際視野，再來考慮自己的舞台應該在哪裡？

台灣小而精緻淬煉國際化能力的絕佳舞台

許多年輕人以為台灣工作不好找，於是想到大陸發展，他指出，這樣的思維是行不通的。20年前，首批台幹登陸是帶著總部的光環和賦予的權力去的，即便如此仍有不少英雄折腰。更何況現今大陸在國際人才的衝擊下已快速成長，台灣年輕人想要去大陸歷練的機會並不高。 他建議，在走出台灣前，一定要先在台灣做出成績，例如透過加入台商總部或外商機構，從基層做起，開始接觸國際人才、嘗試包容不同文化、練就圓融的人際技巧並學習國際級的管理能力。「年輕人要放眼國際，必須要有策略，首先要先定位方向，然後做足準備，擁有扎實的功夫，才走得出去。」他強調，不論是個人或國家，未來的競爭都需有定位與策略。 他舉例，以個人而言，30歲前先在主場（即自己熟悉的地方）建立優勢，培養世界級能力，然後才有進軍國際（包含對岸）的本錢，這時要到對岸將更有優勢。30到40歲，就可承繼之前所建立起的優勢進軍國際，這時要到對岸發展也是水到渠成，「但心態上不能只有對岸！」他特別點出。40到50歲已歷經磨練，應有能力成為總部在亞洲區的代言人，或者在個人職涯上採取策略性的地位。 成為跨國人才首先要瞭解台灣的現況，包括優勢與劣勢。陳文堂舉例，百年前新竹關西就以茶葉行銷全世界，但百年後，如今新竹享譽全球的不再是茶農種的茶，而是工程師們生產的晶片。他表示，若人才沒有意識到環境的變化，當產業推移時，就會受影響。 人才還需意識到環境的變化、瞭解趨勢、洞察競爭態勢，不要一窩蜂跟隨潮流。在台灣不同的角落，總有著很平凡的人但卻在做很厲害的事。譬如專注飲食寫作的葉怡蘭、幫助小農行銷好米的掌聲穀粒、位在台東偏僻鄉間的「兩百哩麵店」等，透過專注並採取不同策略，不僅在台灣表現精采，也有機會在世界舞台上占一席之地。不過陳文堂也提醒，如果有心成為國際人才就要更有承擔風險的勇氣和能耐，因為一旦到了國外，一切都變得不確定。但是國際人才的好處是當你的視野開闊了，台灣就不會是你唯一的舞台了。 不只人才本身要做出清晰的定位，有策略的去執行，政府也一樣要具備策略性的思考。他舉例，台灣可定位成「全世界漢字文化的專家」，或做為「東方文化與世界接軌的橋樑」等。但他指出，目前的台灣可惜之處在於空有優勢，卻沒有行動力。

從台灣角度出發實踐企業公民的使命

在價值多元的現代社會，每個人可選擇要豁盡心力發光發熱或獨善其身。而陳文堂是屬於前者，尤其他認為若有能力，更不要浪擲，應積極回饋社會。 由於諾華是全世界首先承諾願意遵守企業公民承諾的跨國企業，這讓他思考，「什麼是諾華有而台灣沒有的？」多年觀察下，他認為台灣年輕人欠缺與國際接軌，以及折衝國際的能力。他在諾華最大的成長就是在這裡，看見國際企業的格局、規模，以及不同國家同事間的折衝能力。他在不斷參加各種跨國互動的機會間，也學會在短時間內建立起表達與獲得他人認同的能力。 他說「自己花了十幾年才走到這個地步，應該有方法可以讓年輕人加速學習。」他發想，讓想走國際路線的台灣頂尖學校研究生，有一個開拓國際視野的機會。於是花了兩年時間說服總部在台舉辦「諾華國際生技菁英培訓營」（BioCamp），這項活動，全程以英語交流互動，除有產官學各界專家分享知識與經驗，同學間的互動與團隊合作更讓他們在短時間內有多元的學習機會。 BioCamp於2004年首次在台灣舉辦，除引起台灣各界回響，也獲得總部的認同。於是從2005年開始，這個從台灣出發的活動陸續往世界各地推廣。在辦理BioCamp的過程，他展現折衝的能力。當第二年移到新加坡辦理時，他邀請日本也來參加，而與日方的交情就是過去他在國際會議場合上，對日本表示善意得到的情誼，所以日本派了兩名學生和數位顧問來參加。一個月後，日本來電希望2007年能夠到東京舉辦，且當年諾華總部也在瑞士舉辦BioCamp。繼而2008年香港和歐洲都有舉辦該活動，隨著BioCamp在世界各地推廣且規模逐漸擴大，如今已成為諾華全球年度重要活動之一。陳文堂也因BioCamp在今年年初於總部獲頒董事長特別獎。 台灣雖然小，卻有它不容忽視的爆發力，陳文堂強調，不論是政府施政、企業或個人的經營，都要找到自己的策略位置，也就是說，去挖掘出什麼是只有台灣才做得到的。

打造人才雲端平台政府領導人才發展

面對全球競爭，他深切感受台灣要打贏這場仗，在人才培育上有相當急迫感。他認為，應由國家和企業協助本地人才建立起主場優勢。但台灣的企業規模不大，要把全台灣的力量集結起來才可，這時候當然就需要政府的力量來做。他分析，若單憑台灣諾華也很難將BioCamp辦的如此有聲有色，其背後有總部的奧援就是重要的因素。且不只是諾華，很多跨國企業都一樣，當有清楚的願景和策略後，各地只要遵循總部的政策來做不但可借力使力，也較不受景氣影響。陳文堂認為，台灣政府可擔任類似企業總部的角色，不只給能力（教育），還進行管理（讓企業有非做不可的壓力)。政府過去在推動資訊工業時就很成功的扮演「總部」的角色。 他指出，不論是要進軍國際或與對岸競合，就要建立起世界級的平台，讓全世界人才為台灣所用，台灣也有能力向全世界輸出頂尖人才。他認為，台灣以中小企業居多的背景下，政府很適合擔任「雲端」人資總部，提供企業方向及資源。把全台灣當作市場建立起國家級平台，這是全世界還沒有人做的，而台灣因為不大，操作的困難度不高，一旦架構起來在全世界就有了份量。 此外，他再三強調，台灣目前最迫切的就是力量的整合，韓國可用政府的力量輔導起國家級的企業；而在新加坡，過去並不鼓勵蓋賭場，但為振興經濟，舉辦各種研討會並在媒體上大聲疾呼，讓大家對國家的經濟產生危機感，於是蓋賭場的提案就輕易的通過了。台灣應放大格局迎接挑戰，建立「雲端」總部支援企業，並創造企業與人才的危機感，再由政府進行串連，當企業在進行搶人才大戰時，台灣政府或許可以成為領導人才發展的最有力的推手！

A Journey of finding your career goal!

我深深覺得因全球化時代來臨，全世界的年輕人都有更寬廣的職涯機會，但隨之而來的困擾是如何選擇你的職涯目標與如何定義你的人生。雖然經過教改，台灣的教育體制還是比較僵化，少有學生在國中高中就能清楚說出將來的夢想與職涯目標。

從高中到大學是人生非常重要的階段，大家都很清楚我們的高中生是如何選擇大學與科系的。我們的高中課程排滿滿的，下課時已是五六點有時還要去補習，高中生那有時間與空間思考與嘗試他的未來！？所以大部份的人都是以聯考的分數來決定學校與科系，如果不滿意那就到補習班苦讀花一年時間重考。由這種方式來決定年輕人的未來，當然會產生許多缺乏學習熱誠的大學生。

從前在工作中會在亞洲與許多歐美主管接觸，發現他們有很多人對亞洲的瞭解非常深入，私下交流發現他們是在高中畢業或就業前都會以背包客的方式壯遊，難怪他們有見識，成熟又有視野！

ＧＯ！來去芬蘭上課的作者陳聖元，今年暑假回到芬蘭小鎮與當年的高中同學敘舊，拜訪許多好朋友，隨著他們生活、工作、玩樂，享受夏天。發現芬蘭的高中生畢業後，很少人直接上大學，而是利用畢業後的一兩年間，體驗人生。嘗試不同的打工、到短期學院進修自己的興趣、出國遊學等等。他們不急著定位自己。藉由所謂的Gap year好好想清楚自己要的是甚麼？下一步怎麼走？

於是我鼓勵台灣的高中生與他們的父母要協助他們透過行動找到自己的人生方向。這“行動“包含：打工，旅行，閱讀或交換學生等。甚至可以高中休學一年或是考完上大學後休學一年去打工或是當背包客＿可以在台灣或出國！透過”行動實踐“相信對將來的學習會產生很大的影響。

整合資源 建立國家級平台

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韓國有政府主導所舉辦的世界級人資論壇、紐西蘭有奇異果的統一品牌、瑞士的工藝品有綿密的通路等，其背後均有政府的輔助。小而精緻的台灣，所欠缺的不是人才，而是沒有整合的力量。台灣以中小企業居多，在企業打團體戰的時代，更需政府推一把，把力量結合起來，在國際舞台發光發亮。
中國快速崛起，對台灣人才而言是危機，也是刺激成長的動力。MIT人才如何在兩岸競合中取得優勢，必須先找到自己的利基。從瞭解自己做起，深度挖掘自己的優勢，並對全世界有廣泛的瞭解，才能找到定位。掌握全世界的同時也掌握中國，格局要大、眼光要遠，這是政府與MIT人才必須具備的心態。

二、三十年前到大陸的台商，是直接將設備移過去從事低階的代工生產，當時台灣擁有同文同種的優勢，比起其他同時期進大陸的亞洲國家占盡優勢。同一時間，在低階製造競賽中輸了的韓國，只好關起門進行產品品質改善，把細節做的更好。

放眼世界 兩岸就在我們的視野內
台灣諾華公司人資長陳文堂表示，「第一代到大陸的台商表面上是賺到了錢，看似贏了，但卻讓我們錯失改善品質的契機。」20年後，無法倚賴成本優勢繼續在大陸設廠經營的台商回到台灣，但他們是進行品質控制，再貼上MIT標籤，行銷到全世界。

危機也讓人才轉變思維，他說台灣有很多人在等兩岸開放，一等就是20年，但他卻認為，「如果我們的強大並非因為自身的力量，這種優勢隨時可能消失。」在產業瞬息萬變的全球化時代，他反問：難道我們還要再等十年嗎？

在許多人將台灣的希望寄託於對岸的開放時，他也特別提醒，我們的眼光不能只聚焦在兩岸，對岸是我們重要的市場，但不能只是等，只要練就國際化的視野與能力，同時就能懂兩岸。

他舉例，跨國企業要外派人才，有幾項要求和要到大陸去工作的準備功夫是一致的，包括：

一、要先做好準備。先瞭解當地的資訊、生活、文化、語言等，甚至先找些當地播放的戲劇看，因為各地都有不同用字遣詞的習慣，表達方式也不盡相同。
二、要取得家人的支持。要先與家人溝通清楚，做好隨時被外派的心理準備。
三、心態要調整。不能再以台灣人的眼光看當地事物，而要調整到當地的想法。譬如在瑞士，所謂的準時就是分毫不差，而不能用台灣的心態，差個幾分鐘也無所謂。我們也不能再以二、三十年前看大陸的眼光，認為他們還是步調慢、落後。

既然到國際舞台打拚和到大陸的準備幾無二致，他認為，要去中國絕不只跨越海峽這一條路，到任何異文化去鍛鍊，擁有國際視野，再來考慮自己的舞台應該在哪裡？
台灣小而精緻 淬煉國際化能力的絕佳舞台
許多年輕人以為台灣工作不好找，於是想到大陸發展，他指出，這樣的思維是行不通的。20年前，首批台幹登陸是帶著總部的光環和賦予的權力去的，即便如此仍有不少英雄折腰。更何況現今大陸在國際人才的衝擊下已快速成長，台灣年輕人想要去大陸歷練的機會並不高。

他建議，在走出台灣前，一定要先在台灣做出成績，例如透過加入台商總部或外商機構，從基層做起，開始接觸國際人才、嘗試包容不同文化、練就圓融的人際技巧並學習國際級的管理能力。「年輕人要放眼國際，必須要有策略，首先要先定位方向，然後做足準備，擁有扎實的功夫，才走得出去。」他強調，不論是個人或國家，未來的競爭都需有定位與策略。

他舉例，以個人而言，30歲前先在主場（即自己熟悉的地方）建立優勢，培養世界級能力，然後才有進軍國際（包含對岸）的本錢，這時要到對岸將更有優勢。30到40歲，就可承繼之前所建立起的優勢進軍國際，這時要到對岸發展也是水到渠成，「但心態上不能只有對岸！」他特別點出。40到50歲已歷經磨練，應有能力成為總部在亞洲區的代言人，或者在個人職涯上採取策略性的地位。

成為跨國人才首先要瞭解台灣的現況，包括優勢與劣勢。陳文堂舉例，百年前新竹關西就以茶葉行銷全世界，但百年後，如今新竹享譽全球的不再是茶農種的茶，而是工程師們生產的晶片。他表示，若人才沒有意識到環境的變化，當產業推移時，就會受影響。

人才還需意識到環境的變化、瞭解趨勢、洞察競爭態勢，不要一窩蜂跟隨潮流。在台灣不同的角落，總有著很平凡的人但卻在做很厲害的事。譬如專注飲食寫作的葉怡蘭、幫助小農行銷好米的掌聲穀粒、位在台東偏僻鄉間的「兩百哩麵店」等，透過專注並採取不同策略，不僅在台灣表現精采，也有機會在世界舞台上占一席之地。不過陳文堂也提醒，如果有心成為國際人才就要更有承擔風險的勇氣和能耐，因為一旦到了國外，一切都變得不確定。但是國際人才的好處是當你的視野開闊了，台灣就不會是你唯一的舞台了。

不只人才本身要做出清晰的定位，有策略的去執行，政府也一樣要具備策略性的思考。他舉例，台灣可定位成「全世界漢字文化的專家」，或做為「東方文化與世界接軌的橋樑」等。但他指出，目前的台灣可惜之處在於空有優勢，卻沒有行動力。

從台灣角度出發 實踐企業公民的使命
在價值多元的現代社會，每個人可選擇要豁盡心力發光發熱或獨善其身。而陳文堂是屬於前者，尤其他認為若有能力，更不要浪擲，應積極回饋社會。

由於諾華是全世界首先承諾願意遵守企業公民承諾的跨國企業，這讓他思考，「什麼是諾華有而台灣沒有的？」多年觀察下，他認為台灣年輕人欠缺與國際接軌，以及折衝國際的能力。他在諾華最大的成長就是在這裡，看見國際企業的格局、規模，以及不同國家同事間的折衝能力。他在不斷參加各種跨國互動的機會間，也學會在短時間內建立起表達與獲得他人認同的能力。

他說「自己花了十幾年才走到這個地步，應該有方法可以讓年輕人加速學習。」他發想，讓想走國際路線的台灣頂尖學校研究生，有一個開拓國際視野的機會。於是花了兩年時間說服總部在台舉辦「諾華國際生技菁英培訓營」（BioCamp），這項活動，全程以英語交流互動，除有產官學各界專家分享知識與經驗，同學間的互動與團隊合作更讓他們在短時間內有多元的學習機會。

BioCamp於2004年首次在台灣舉辦，除引起台灣各界回響，也獲得總部的認同。於是從2005年開始，這個從台灣出發的活動陸續往世界各地推廣。在辦理BioCamp的過程，他展現折衝的能力。當第二年移到新加坡辦理時，他邀請日本也來參加，而與日方的交情就是過去他在國際會議場合上，對日本表示善意得到的情誼，所以日本派了兩名學生和數位顧問來參加。一個月後，日本來電希望2007年能夠到東京舉辦，且當年諾華總部也在瑞士舉辦BioCamp。繼而2008年香港和歐洲都有舉辦該活動，隨著BioCamp在世界各地推廣且規模逐漸擴大，如今已成為諾華全球年度重要活動之一。陳文堂也因BioCamp在今年年初於總部獲頒董事長特別獎。

台灣雖然小，卻有它不容忽視的爆發力，陳文堂強調，不論是政府施政、企業或個人的經營，都要找到自己的策略位置，也就是說，去挖掘出什麼是只有台灣才做得到的。

打造人才雲端平台 政府領導人才發展
面對全球競爭，他深切感受台灣要打贏這場仗，在人才培育上有相當急迫感。他認為，應由國家和企業協助本地人才建立起主場優勢。但台灣的企業規模不大，要把全台灣的力量集結起來才可，這時候當然就需要政府的力量來做。他分析，若單憑台灣諾華也很難將BioCamp辦的如此有聲有色，其背後有總部的奧援就是重要的因素。且不只是諾華，很多跨國企業都一樣，當有清楚的願景和策略後，各地只要遵循總部的政策來做不但可借力使力，也較不受景氣影響。陳文堂認為，台灣政府可擔任類似企業總部的角色，不只給能力（教育），還進行管理（讓企業有非做不可的壓力)。政府過去在推動資訊工業時就很成功的扮演「總部」的角色。

他指出，不論是要進軍國際或與對岸競合，就要建立起世界級的平台，讓全世界人才為台灣所用，台灣也有能力向全世界輸出頂尖人才。他認為，台灣以中小企業居多的背景下，政府很適合擔任「雲端」人資總部，提供企業方向及資源。把全台灣當作市場建立起國家級平台，這是全世界還沒有人做的，而台灣因為不大，操作的困難度不高，一旦架構起來在全世界就有了 份量。

此外，他再三強調，台灣目前最迫切的就是力量的整合，韓國可用政府的力量輔導起國家級的企業；而在新加坡，過去並不鼓勵蓋賭場，但為振興經濟，舉辦各種研討會並在媒體上大聲疾呼，讓大家對國家的經濟產生危機感，於是蓋賭場的提案就輕易的通過了。台灣應放大格局迎接挑戰，建立「雲端」總部支援企業，並創造企業與人才的危機感，再由政府進行串連，當企業在進行搶人才大戰時，台灣政府或許可以成為領導人才發展的最有力的推手！

Interview by 能力 Magazine, Coaching for Performance

“ As for the best leaders…

…the people do not notice their existence

“ The next best…

…the people honour and praise

“ The next…

…the people fear

“ And the next…

…the people hate

“ When the best leader’s work is done, the

people say:

‘We did it ourselves’”

讓教練制度無處不在

摘錄自：能力雜誌電子報 2010/10/6
袁宗瑜

諾華藥廠擁有兩百多年歷史，1996年由瑞士汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山德士（Sandoz）兩大集團合併而成，對於這樣一家國際大藥廠來說，人才的培育自然是業務中相當重要的一環，而其實早在兩家公司合併前即有教練制度的概念，合併之後推動到全球的教練制度計畫更臻完善，總部本身並訂定出相關的教練制度。

儘管如此，諾華並沒有刻意去彰顯這套教練制度，而是將它內化成公司內部的文化，台灣諾華人資長陳文堂表示：「因為人力資源管理的精神就是希望員工能夠主動、投入，管理學上講求的也是讓一個人能自動自發、為理想工作，唯有靠著這股精神的力量才夠大。」

因此，諾華的人資部門還是照著過去的模式與要求，一步一腳印的努力執行著。而推動教練制度的契機，就是在這執行過程中導入全球統一的績效管理模式。

陳文堂指出：「我個人就曾經以亞洲代表的身分，參與全球制定諾華績效管理的會議。但是諾華所謂的績效管理並非績效考核，而是定義此為協助與支援的過程，希望透過這方式，不但能夠達成每個人的目標，同時也達到組織的目標，如此績效自然會好。」

他接著表示，既然是績效管理是協助的過程，所以年初設目標、年中評估、年底做回顧與檢討，這三步驟即為必要措施，然而最重要的還是過程中對於領導人的教練輔導，也因此導出教練制度。

教練式訓練無所不在

教練式的訓練機制，大致可以分為兩種，其中一種是可以隨時都進行，不拘時間長短，短至5分鐘就可以做。另一種則是需要特別挑選出來，較屬於員工個人發展計畫中的做法，會輔助外部顧問來做教練。

陳文堂指出，管理就和運動一樣，需要持之以恆，並適時提醒，所以雖然每年上課的內容都大同小異，但人性不可避免有些固定的習性，因此才要一直矯正、強化，建立教練文化。而儘管主管們幾乎都上過相關教練課程，但公司仍不時安排許多機會，加強他們的教練技巧，同時檢視整個訓練過程，並提供案例練習。

除了訓練課程持續進行，還要運用360度 feedback coach。陳文堂表示，由於諾華極為重視領導人教練訓練，台灣諾華所有主管大約1～2年就會做360度回饋，是屬於定期的訓練，內部有經過訓練的360度教練，他會根據360度回饋的結果，協助主管制定個人發展計畫，這也是一種內部教練制度，由此可以看出教練制度無所不在。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年10月號】

薪資大革命-打拼的與打混的，薪水將天差地遠

Don Chen interviewed by Cheers Magzine:

薪資大革命-打拼的與打混的，薪水將天差地遠

文章來源 : 2004年12月 Cheers雜誌
一場攸關你荷包的革命，正在鋪天蓋地的展開。 一位剛拿到桃園一所知名大學教職的助理教授，驚訝地發現原來大學教授的薪水，並不是理解中一個簡單、固定的數字。學期初，她拿到一張表格，要她詳填教書時數、發表論文數以及申請到多少國科會／教育部的研究計劃。 每一項都會影響她的實領薪資。譬如，SCI或SSCI（Science Citation Index，科學引文索引；Social Science Citation Index，社會科學引文索引）每收錄她一篇論文，每個月薪水就加發2萬塊，連續一年。「等於你這篇論文值24萬元，」她邊解釋邊計算。 學校就論文發給的獎金，每個月上限是20萬元。換句話說，僅就論文這個項目，同樣是大學教授，年薪卻可能拉開高達240萬元的差距。「我知道很多國立大學也都在研擬類似的制度，」她表示。 年資貶值 實績至上 把目光轉向彰化銀行。這個成立已屆99年的老行庫，今年破天荒地把影響全省6千名員工的薪資結構，交給一個外商企管顧問公司重新設計。 銀行員工會全國聯合會理事長、也是剛卸任的彰化銀行工會理事長黃水泉指出，過去彰化銀行的薪資採「薪點制」，員工只要考績合格，點數隨年資增加，累積升等，各有對應的薪資水平。年資愈高，通常薪水跟著愈高，這也是多數公營行庫的現況。 經過外商顧問公司重新評估，把工作拆解成370多個職務後，預計12月公告、明年實施的獎酬新制會更緊緊貼著職務、績效走。也就是說，以前一樣是櫃檯辦事員，因為年資不同、職等不同、薪資卻不同的現象固然不復見，職稱即使一樣叫做分行經理，未來薪水也會跟著各分行業績有差異。 年資貶值、實績至上的走向，看在入行30年的黃水泉眼中不乏感慨。然而他也只能建議後生晚輩：「抱著『鐵飯碗』心態進銀行的人，還是趁早打消念頭吧！」 驚訝嗎？大學老師、老字號行庫的行員，這些過去被視為薪資最穩定、最能夠「想當然爾」的職業，突然之間，都出現一百八十度的大轉變。 作為這波薪資革命延燒的最後一線，他們的變化其實只說明：重新定義薪資內涵，早在各行各業迅速蔓延。 同時，所有的調整都指向同一個結論：打拼的、打混的，待遇將會天差地遠。有本事，你的薪水儘可以把旁邊同事遠遠甩在後面。 「差異化」正是這個薪資變革運動中的關鍵字。 想退休都沒辦法 你的薪水中，會發生變動的部分愈來愈高。根據主計處的統計，今年1月到9月，工業與服務業的每人月平均薪資，累計比去年同期成長2.19％，但是經常性薪資的部分，累計只比去年成長1.07％。顯然非經常性的薪資比重愈來愈大。 對企業來說，從前靠「整體調薪幅度」激勵員工的做法已然退位，現在把這個比例縮小，移出更多資源變成獎金、紅利，拿來集中獎賞表現最傑出的員工，成為最新的顯學。 為了對吸引人才展現強勢競爭力，中國信託金融控股公司行政長尚瑞強有兩大利器，除了將固定薪資定在市場前25％的高水位，另一就是靠積極、多元的變動薪資組合。 中國信託金控的薪資分三大部分：現金給付、公司股票認購權證，還有延遲性紅利給付。愈是公司看重的核心員工，公司額外發放的紅利愈高。當紅利太高，超過一定額度時，分成未來3年分期給付。每年雪球愈滾愈大的結果，尚瑞強很有把握地說：「（績效）前30％的人會領到根本走不掉！」 但要達到這種效果，尚瑞強也指出：「要薪資變動幅度夠大才能做到。」「否則你只給10塊錢，還要切成3塊，誰要跟你玩？」快人快語的尚瑞強一句話命中關鍵。 所以在採單一薪俸制的中國信託金控中，月薪3.5萬到5萬之間的「個人理財專員」（personal banker），一年獎金可能高達月薪的3、40倍。對於像尚瑞強這樣的高階主管，延遲性的紅利給付更可能累積到別人挖角挖不動，想退休都沒辦法的地步。 金融業如是，長期以分紅入股為主要獎酬員工方式的電子業，同樣無法自外於此。金管會規定，明年開始，員工分紅部分股票以市值折算後，將不能超過當年度淨利或未分配盈餘的二分之一。 把錢花在刀口上 其實很多科技業經理人也同意，激勵員工必須兼顧股東權益，規範確實有其必要性。「應該是把蛋拿來分，而不是把雞也分了，」生產工業電腦的威達電公司管理處協理張雪清譬喻貼切。 不能如過去般慷慨運用員工分紅，企業會更在乎有限的股票是否花在刀口上。簡單地說，「會更往優秀員工身上集中，」張雪清分析。 以威達電的作法為例，今年股票分紅的配發對象，只限於比較高階的主管、研發工程師。作業員、助理工程師等職級就不在配股之列。 連帶地，為了讓分配結果更有根據，能夠服眾，張雪清指出，必須更徹底地執行定期檢視員工績效。威達電已連續幾年實施，將考績分為「ABCDE」5種等級，落在最後5％的員工，人資主管會找他們訪談，協助他們跨越瓶頸。 但若持續無法改善，員工不免要遭到汰換的命運。「我們付資遣費也沒關係，」張雪清表示。企業為求新陳代謝，不能不忍痛做決定。 專研薪酬與變革管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，最近接到很多企業要求重新評估既有的薪資結構。美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松觀察，大家最終要達到的，無非都是「績效給薪」（pay for performance）。 事實上，在薪資重分配的效應發生前，對於如何評估績效、如何訂定指標，已經更早在企業內如火如荼地產生質變。 人人都有KPI 以前只有業務或生產部門，透過數字管理讓人無所遁形。但在薪資差異化的全面衝擊下，如今即使是研發或行政等後端支援功能，也必須分別訂出與公司目標連動的「KPI」（關鍵績效指標，Key Performance Index），作為判準薪資高下的依據。 以香港商上海匯豐銀行來說，代表公司營運的最高目標是稅前盈餘成長率，在此之下，不分部門，每個人都有自己的KPI。 5年前，匯豐銀行開始調整薪資獎金制度，去年做實施後第一次評估修正。匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷表示，以往業績部門與支援部門適用於一樣的獎金標準，造成業績部門員工往行政部門跑。為了扭轉這個現象，匯豐把業績部門計算獎金的乘數拉大，而且不同等級，乘數也不同。 今年，匯豐更進一步，為每個人制訂切身、具體的職務標竿。譬如以她所在的部門，也打破一般人對人力資源靜態工作的印象，增加動態的誘因。「多少時間找了多少人，這群人創造多少業績，都是可以計算的標的，」陶尊芷舉例。 不僅不分前線、後方，人人都有KPI，作為掂量薪水袋厚度的量尺。有時候，你的薪水還會受到千里以外的同事牽連。 保優美管理顧問公司總經理許書揚觀察，愈來愈多外商公司在衡量表現時，7成來自本地市場的成績，但是3成要跟整個亞太區的表現連結。換句話說，獨善其身之餘，還得要兼善天下才行。 不管透過哪種方式，企業竭盡心思，創造各種造就薪資差異化的工具。對廣大的上班族來說，雖然未必直接等同於「收入減少」，但可以確定的卻是：「收入穩定」這個因子，正在迅速消弭。 企業這麼做，有其不得不的壓力。 一樣的錢　不一樣的遊戲 說穿了，因為絕對薪資的增長有限，口袋就是這麼大，「只好用同樣的錢玩不一樣的遊戲，」中央大學人力資源管理研究所所長林文政一針見血地指出。 受到經濟成長趨緩，產業升級接棒不及的影響，台灣的薪資水準已經連續幾年呈現成長停滯，甚至不增反減的現象。根據主計處針對工業及服務業的調查，全面調薪的廠商從民國86年佔全體59.3％，比率一路下降到91年只剩下8.2％。91年有4％的廠商甚至採取減薪措施。 這兩年景氣雖有回升跡象，但固定薪資牽涉企業的固定成本，在人力資源管理的思維中，扣除物價膨脹因素之後，「企業不會再主動調高固定薪，不可能往回走，」林文政說。 明年7月即將推行的勞退新制，要求雇主每個月以員工經常性薪資為基準，提領6％的退休金準備金，更明白地為固定薪資成長定出上限。 對台灣企業薪酬制度多所研究的中原大學企業管理系主任諸承明，不諱言非常憂心。過去所規定2％到15％的提撥率，大企業還或多或少遵守，但對為數眾多、平均經營壽命約13年，根本來不及考慮退休員工的中小企業來說，立刻隨固定薪資增加6％的人事成本。 因此，諸承明分析，企業主壓抑底薪的動機只會更強。不管從激勵員工，或獎金「一次發完、沒有負擔」的成本特性上，都寧可把更多的資產轉移成非經常性的獎金、紅利。 中國大陸的薪資水準形成另一種「天花板」兩岸產業分工地位的消長，則是另一隻扼住薪資上揚的隱形大手。許書揚以自己的經驗為例，以前他在外商公司工作時，他的直屬上司在香港或新加坡，薪資水平或國民生產毛額都超越台灣。但目前愈來愈多外商將亞太區域總部移往中國大陸，落腳上海、北京。對在台外商公司的員工而言，儼然是種「無形天花板」。「你上海老闆拿的薪水可能比你少嗎？」許書揚反問。 凡此種種，都更加助長固定薪難動，變動薪活躍，兩股力量分道揚鑣的強度。也一再一再挑戰白領上班族以往對薪資的概念。 一方面，薪資不確定性大幅上升，事先能預期的部分愈來愈少；另一方面，只拿到固定薪，或績效超群，拿到全部獎金誘因，也會使看似同樣的職務卻有天壤之別的實領薪資待遇。 一個浮現在400萬白領階級心中的共同疑問是：「我需要因此感到焦慮嗎？」 有幾項理由，讓你不必太焦慮。 水與魚的互動 首先，固定薪資雖難再給人雨露均霑的期待，但對現任員工來說，並不容易產生大幅下降。畢竟薪資有其僵固性，條件更動更需要透過勞資雙方集體協商。因此絕大多數企業採用的做法，都是在既有的固定薪上增加正向的變動科目，而不是直接削減固定薪資。 關於本薪與獎金的比例，通常企業也仍會配合功能考慮最適比重，未必會一昧地推向極端。 譬如責任愈重的階層，獎金比例可以拉高，但對薪資低的基層員工，就要保障其基本生活。對「本薪／獎金」的切割，威達電管理處協理張雪清的看法即是，應以基層員工80／20、中階幹部60／40、高階主管50／50為原則。 同樣的，企業愈希望長期留任的員工，愈需要在增添誘因，與員工的安全感上求取平衡。林文政指出，如果企業讓員工覺得完全沒有保障，最終就會改變員工的行為，也沒有立場要求員工有忠誠度或認同企業文化。 從企業的角度看，薪資如水，人才如魚，水往何處流，人才就往哪裡走。著重長期紮根、人才深耕的企業，如何將企業追求的價值，融合於這波薪資革命中，才是當務之急。 在衡量員工表現時，能否投注更多權重在非財務性質的KPI，還是只集中在功利、短期的面向，深深考驗企業主的智慧。 陶尊芷指出，匯豐就透過平衡計分卡的架構，把企業鼓勵的合作、溝通等活動嵌入KPI之中。「所以你要4個構面都達到，才會有好成績，」她表示。 而固定薪與變動薪的交互運用，固然為企業提供更多靈活的籌碼，但台灣諾華公司亞太區人力資源總監陳文堂認為，真正能讓企業在吸引人才上脫穎而出的，除了「看得到的」的鈔票金錢，更繫乎工作環境、教育培訓等「看不到」的那把寶劍。 至於個人應該如何看待這些變化？ 在企業有意改變薪資結構時，新鮮人或轉職者通常是最先適用的對象。乍看之下，「低底薪、高獎金」的新現實，確實令人猶疑卻步。 但陶尊芷從正面角度指出另一層意涵，「這也表示薪水是unlimited的（無上限），」她說。在衡量個人能力後，覺得變動獎金不是很難拿到時，她建議新人應該要勇敢接下任務。 同時，對任何薪資變動保持警醒是必要的。「Tension makes difference（焦慮也能創造不同），」陳文堂笑著說。他認為上班族不如把這些訊息轉化為帶領自己向前衝刺的動力，取代消極的恐懼。 只有抬頭迎接挑戰，才能抓住伴隨挑戰而來的機會。如果你對自己的潛力有信心，不妨就搭上這班高速列車，大展身手！ 文／盧智芳

About Coaching

Don interviewed by Management Magzine:

【經濟日報╱摘自6月號管理雜誌】去年9月25日，紐約客度過了一個炎熱、又傷心欲絕的夜晚，他們當然不是為了雷曼兄弟垮台滿周月而哀悼，而是心痛紐約洋基隊（Yankees），這支美國職棒大聯盟薪資排名第一的豪門球隊，在老教頭托瑞離開後，13年來首次打不進季後賽。好教頭 持續激發人才潛能明星球員雲集，為什麼連爭冠資格都沒有？這個問題，看在許多企業家眼裡體會特別深，因為他們意識到，人才就像球員一樣，就算是明星，也會受傷、低潮、有盲點；想要贏球，他們更需要一位好教練（coach）來擺平大牌間的紛爭，讓他們互相激勵，讓每個人持續發揮潛能。老虎伍茲（Tiger Woods）拿過四大公開賽冠軍，王建民連續兩個球季拿下19勝，菲爾普斯（Michael Phelps）破紀錄摘下八面奧運金牌，他們身手一流，為什麼還需要教練？因為，再厲害的好手，都有遇到挫折的時候。「當你在山上遇到暴風雪，登山計畫就不再重要了，真正重要的是你身邊的那些人。」《從A到A+》的作者柯林斯（Jim Collins）如此形容。高手過招，勝負總在咫尺。對好手而言，邁向卓越最大的障礙並不是技巧成不成熟，0.01秒的差距，往往在於心理層面那道無形的高牆。但如果沒有溫暖，只會斥責，沒辦法逼出選手的極限，而光說不練，也永遠無法拿到金牌。「coaching（教練行為）有兩個意涵，第一層面是技巧的傳授，但更重要的，是能照顧人的心性。」台灣諾華人資長陳文堂進一步解釋。如果能充分地coaching，那每個人的能力，都可能比現在的自己好上千百倍！對企業來說，激發員工的潛力，不要說百倍，就是雙倍，也絕對值回票價。所以奇異、3M、寶鹼、IBM、杜邦、微軟這些跨國企業如今紛紛將「coaching」列為經理人的基本必備能力。《財星》更指出，「coaching」是目前管理界最火熱的話題。過去，企業像洋基隊一樣，希望挖掘到各個領域的王建民，專注在「找」與「訓」下功夫；現在，他們觀察到，小學生哪個科目學得最好，通常是在那一堂課遇到了會教的好老師。《BusinessWeek》估計，美國企業光是用在訓練高階主管領導力的市場，每年就高達百億美元。花上大筆鈔票，他們的目的是為了讓經理人不但要當管理者，還要當個領導者，而教練力正是領導能力當中要素之一。好教頭 當員工的良師益友要變成教練型的主管，最難的是和被教練的員工「建立關係」。大部分的主管可以輕而易舉列出部屬的缺點，但很少主管知道部屬有沒有女朋友？戀愛觀是什麼？下班後花最多時間在做哪件事？運動場上的教練，往往把選手當成子弟兵，但職場上的主管，眼裡大多只有「兵」，根本談不上「子弟」。教練型的主管不但在技巧上要像一位好的訓練員，更應該在「關係」上，當員工的良師益友，甚至是家人。教練型的主管，願意去了解每個成員心中的夢想，也願意花時間找出每位成員的優先目標，用自己的能力、關係幫助他們美夢成真、更上層樓。「第一步，一定得學會創造一個情境，讓人把話講出來，有時員工的心裡話，你就算當了他十年的老闆，都未必聽得到。」前台積電人力資源處長、現在專門進行領導人教練輔導（executive coaching）的資深顧問商大曄，點出主管與部屬關係上的盲點。好教頭 建立友善互信關係要互信，經理人要先與對方保持和諧友善的氣氛，進一步發揮關懷，並理解所有的教練過程是基於激發對方的動力，幫助他更好，而不是著眼於績效上的數字。曾經有一位企業的高階主管本來非常優秀，後來不知為什麼績效突然下滑，企業為他找來外部顧問進行coaching，才發現原來他太太得了癌症，但是基於公私分明的原則，他難以對人啟齒，久而久之，工作與家庭雙重煎熬終於壓垮了自己。後來外部顧問把這個訊息轉達給公司大老闆，老闆把這位主管找來，拍拍他的肩膀，「規定」他休假幾天不准來上班，好好待在家陪太太，結果不但減輕了他心中的壓力，公司的同仁也因此了解，原來大老闆是一位疼惜部屬的好長官。「跟老闆懇談當天，這位主管幾乎要流下他的男兒淚。」商大曄談起這個經驗，印象深刻。Coaching是門藝術，信任關係是第一步，接下來，經理人還要學習「參與」的工夫，讓對方參與做決定。陳文堂強調，coaching裡頭最重要的三個精神就是信任、夥伴關係與分享。對員工進行教練，「參與」的方式，遠比「威權式」來得管用。【2009/05/27 經濟日報】

台灣企業需要雲端人資總部

台灣企業面臨升級挑戰必須提升對人才資本的投資，

台灣企業大部份是中小企業，沒有資源取得最先進的人資技術與觀念。

世界級外商在台分支機構的規模不比台商中小企業的規模大，

但因有總部的資源與策略要求， 所以仍然具有世界級的人力資源管理制度來支持其事業發展。

因此台灣需要成立“雲端人資總部“來支持指導台商企業的人力資源管理。如此才能與外商企業平等競爭。

＿＿待續＿＿＿

Discuss Talent Management with Confucius

09年趨勢預測

嚴肅看待生活

實事求是, 追根究底, 尋找複雜問題的答案 . 科學工程等主流學問再成為學生的優先選擇.

真實成為時尚

不確定的年代特別需要真實感, 包括真實的人物, 實實在在的產品, 歷經時間驗證的傳統, 古色古香

有憑有據才是時尚.

地方意識抬頭

人們將越來越重視關心自己生長的鄉里, 優先支持地方上的生產與消費行為 ,手工產品將大行其道 小型企業與鄉里小店會更受歡迎.

--摘自中國時報--

Randy McAlister

Few weeks ago, I got Randy's notes from LinkedIn. I was surprised that we still get connected after many years. Randy was our Head of Global Talent Management in Novartis. He left our company many years ago for his own career.

He noted : My new passion is "hot rodding" ala American Graffiti. I have been building and restoring a "Pro-Street" 1950 Ford Business Coupe for the past four years. It has a 315 Cleveland engine that has been modified and all new underpinnings, including a/c, p/s, disc brakes, etc. The wife and I enjoy taking it on the car show circuits in the summers. I attached pictures of it for you.

Other than that, Randy have a consulting business to keep him occupied. www.rdmglobalconsulting.com

I am looking forward to talking to him to know more about his life and new career. It is always good to talk to senior person and learn from Them.

Human Rights and Human Resources

人權與人資
導言
順應社會對企業的期望、全球化的趨勢，現今的企業組織不能再只是為了股東的利益、少數人的利潤而存在或努力，更須邁入的另一個層次，真正做一些對社會有貢獻、對人類有意義的事，並注重環保和健康。就如星巴克（Starbucks）強調其所使用的咖啡豆都是符合所謂 “公平交易” 的原則，以確保咖啡豆產地農民的基本利益。所有的企業組織也因此開始注意「企業公民（corporate citizenship）」的議題。企業公民的精神，已被各大企業、國際化的組織認定為對公司競爭力及對社會的貢獻的指標，因此企業責任不但是企業應盡的責任及義務，注重企業公民亦是公司策略中重要的一環。

聯合國「全球盟約」(The UN Global Compact)
1999年1月在達沃斯(DAVOS) 世界經濟論壇年會上，聯合國秘書長科菲·安南提出 “全球盟約” 計劃，並於2000年7月在聯合國總部正式啟動。 “全球盟約” 計劃號召各公司遵守在人權、勞工標準、環境及反貪污方面的十項基本原則。安南向全世界企業領導呼籲，遵守有共同價值的標準，實施一整套必要的社會規則，即“全球盟約”。此“協議”使得各企業與聯合國各機構、國際勞工組織、非政府組織以及其他有關各方結成合作夥伴關係，建立一個更加廣泛和平等的世界市場。目前已有超過50多國家約6000多家企業簽署了盟約，其中30%是中小企業。全球盟約建議企業應遵循下列10項原則：
人權部份
1.在企業影響所及的範圍內，支持並尊重國際人權

2.企業應確保公司內不違反人權
勞工部份
3.保障勞工集會結社之自由，並有效承認集體談判的權力

4.消弭所有型式之強迫性勞動

5.有效廢除童工

6.消弭雇用及職業上的歧視
環境部份
7.支持對環境挑戰採取預防性措施

8.採取善盡更多的企業環境責任之做法

9.鼓勵研發及擴散環保化的科技
反貪污：
10. 企業應反對各種形式的貪污，包括敲詐、勒索和行賄受賄。

“全球盟約”是在經濟全球化的背景下提出的，強調的是企業的社會責任，要求企業將自己作為“ 企業公民“對待。工商界以自主的行為，遵守商業道德、尊重人權、勞工標準和環境方面的國際公認的原則，通過負責的、富有創造性的企業表率，建立一個推動經濟可持續發展和社會效益共同提高的全球機制，從而給世界市場以人道的面貌。如果人資人員自許為企業的策略伙伴 那麼我們就應積極的建議及支持公司把”企業公民” 的需求列入公司營運政策裡，而HR的功能、策略及行動更應積極的協助這樣的需求，以滿足 ”全球盟約” 對企業遵循人權與勞工原則的要求。

企業因應之道

從以上全球盟約到企業公民的簡單背景, 可知尊重人權是其中最重要的原則. 那麼我應如何透過人力資源管理來協助企業因應此一世界潮流？ 試以簡單的分為三個層面來說明：

（1） 塑造注重企業社會責任(CSR)的文化：

展現企業公民的精神應從文化塑造著手。從要求企業將自己作為“企業公民“對待，認真的以“全球盟約”的要求溶入企業營運標準，到要求企業的每一個員工接受社會倫理、道德、社會觀念和哲學的約束，建立全新的企業文化，從而提高企業的社會地位和形象，贏得社會的廣泛支持和認同。在這個過程HR人員應積極協助公司塑造符合企業社會責任的文化，可透由像是員工溝通與教育訓練等方式，讓員工對於企業公民的精神有所理解，進而在執行多方業務時，能從根本的文化上去貫徹企業公民的精神。同時並審視現有的員工相關事務，像是薪資福利、任用晉升或是福委會舉辦的活動等，是否有符合企業公民的原則，有沒有投注足夠的資源協助員工身心健康以期達到work-life balance的精神。值得高興的是，有些企業已經開始著手進行這樣的行動了，像是本地的一些知名企業在人力資源部之下成立 “健康促進課”專職照顧員工的健康就是個很好的例子， 企業先盡照顧好從業同仁的責任，才能透過所有同仁對社會展現企業公民的精神。

(2) 工作設施：
這裡指的是，公司裡的設施要符合安全衛生與人性化設計、注重環保與節能。進而提供一個健康而讓員工有尊嚴與符合人權精神的工作環境。像是哺乳室、育嬰室等的設置，不是為了應付法律而存在，而是要貫徹尊重人權的精神。

(3)人事規章及制度：
審視公司裡設置的所有人事規章及制度，是否有種族歧視、兩性平等及年齡限制等違反企業公民理念及人權方面的不合理規定。有些國際知名企業曾經雇用童工，導致被杯葛的結果，即是一違反雇用原則的著名例子。

人權承諾評估工具（HRCA）
從全球盟約到企業公民， 而產生企業社會責任(CSR)這個新的議題，要評估企業是否符合標準， 在環保、安全、衛生甚至反賄賂都已發展出稽核的工具， 如環保有ISO1400， 唯有關於人權方面知名的稽核工具尚不普遍。已具有規模的是丹麥人權協會（Danish Institute Human Right, DIHR），它與國際人權專家及超過40個跨國企業所共同合作、發展了一檢測工具，稱為 Human Right Compliance Assessment（HRCA）。HRCA是一種自我評估的工具，為一包涵了專用的檢核表及許多表現指標的資料庫，讓企業可以自行評估在各方面的實務運作及設施有無符合國際人權的標準。這個工具涵概了企業大部分的構面，主要可分為下列七個部分：
A. 人力資源：

關心企業在雇用過程中，是否符合員工或應徵者的權利。評估項目包括有契約問題、就業過程的適當性和歧視及不公平的問題。這個構面也占了HRCA中的最大部分。
B. 職業的健康及安全：

關心員工擁有一安全工作環境的權利。
C. 環境的健康及安全：

關心會被公司的環境所影響到的居民權利。
D. 產品及行銷：

關心公司的行銷活動會影響到他人及關心產品管理工作以防產品銷售對人體健康有害。
E. 公司設施：

關心員工和其他人會被公司的設施及公司提供的服務所影響的權利。
F. 研究及發展：

關心研究、發展及測試公司產品的人的權利，包括測試的主體及知識的擁有者。這與以人類為對象的產品測試和智慧財產權管理有關。
G. 法律及政府事務：

主要關心公司在購得、利用土地和貪污行賄方面的議題。

在這些種類裡，組織可依需求自行選擇符合的題目來自我檢視，評估的流程也可以有各種方式，沒有一標準或固定的模式。而HRCA流程的建議步驟及主要行動大致如下：
1、 第一階段－準備
評估的範圍。HRCA的資料庫裡有將近300道題目，所以組織在執行評估之前，必須選擇出與組織內的企業活動及人權情況相關的題目來進行評估比較適當，也可以與DIHR合作選出適當的題目。評估團隊。評估的成員可能來自管理階層及員工代表。組織甚至可能會與社會大眾、工會及政府機構磋商。
2、 第二階段－執行評估
一般性目標。一般來說，參與評估者應該被鼓勵多與問題互動，且挑戰彼此間在每一個議題上的觀點。流程設計。評估的流程可以混合會議、辦公室、面談及個人會議。過程中應讓參與者表達關於評估的建議和問題，且必須進行事後流程評估及結果評估。
3、 第三階段－分析與報告
最後評估的結果可產生一些分析報告、風險矩陣及建議等，因此公司裡不同的單位可列出一些修正的行動像是政策、流程和執行面等供往後實行，同樣的，DIHR也可以幫助審視報告結果及提供建議。

普世的價值、世界的標準

企業責任及企業公民的精神已成為普世的價值、世界的標準。基於以下兩個原因，更多的公司將把自己作為“企業公民”對待，第一，大公司絕對承受不起讓公眾失望的代價，因為如果他們讓公眾失望，那麼潛在的不信任將遠遠超過他們給大公司的信任。第二，在當今的競爭商業環境，一流的公司極盡可能爭取最好和最聰明的人才為其效力。這些人是指：能夠處理他們所在特定領域複雜性問題的人；能夠進行團隊協作的人；能夠在明確的目標和模糊的現實生活中掌握平衡的人。這樣的人才他們追求的是能提供個人發展，能夠提供為社會做貢獻的事業。 所以"成為一個對社會負責的公司"是現在許多世界級企業的座右銘。從這一點就可以看出，如果公司不吸收和實踐這些理念，他們就無法在二十一世紀生存。

當我們在審視丹麥人權協會（Danish Institute Human Right, DIHR）的Human Right Compliance Assessment（HRCA）自我評估工具， 發現歐美先進的企業不僅致力於研發與行銷以取得全球競爭的致勝地位， 更掌握世界潮流制與定標準。 HRCA以有系統的題庫協助企業檢視其現有的管理體系是否符合國際人權的標準， 進而協助企業改善以期符合企業公民的精神。這樣的企業不但追求好產品、好利潤、更追求好名聲。值得注意的是HRCA的題庫非常注重反歧視與兩性平等，甚至關照同性戀與非傳統家庭。有些要求在我們國家的法律都尚未規範，但這些觀念與趨勢值得我們人資專業人士及早注意與研究，除此外也應積極吸收企業社會責任的知識以協助本地企業與世界競爭。

中央EMBA兩岸人才．領導潮流-2008兩岸卓越領導與人才管理高峰論壇

在企業競爭日益激烈下，企業組織中的人力資源管理地位也越來越重要。尤其是一向扮演直線主管最佳夥伴的人力資源部門在這樣的趨勢下，該怎樣完成這些新挑戰，協助直線主管能擁有最佳人才與資源，達到公司訂定的目標，已經成為新一代人力資源主管與直線主管的一大挑戰。 　　在日前舉辦的《中央EMBA兩岸人才．領導潮流-2008兩岸卓越領導與人才管理高峰論壇》中，與會專家特別針對此議題提出獨到的看法與實務經驗，提供企業參考。以下是參與專家與業者： 　　南京大學商學院院長趙曙明教授 　　大聯大集團董事長黃偉祥 　　國立中央大學人力資源管理研究所教授黃同圳 　　台灣諾華公司人資長陳文堂 　　國瑞汽車協理林永裕

陳文堂：《個案分享 1》貫徹聯合國全球公約四大要求 【紀錄／林淑燕】 　　諾華製藥是由在醫療保健領域已經有超過200年歷史的汽巴嘉基集團與山德士集團在1996年合併而成，在全世界140個國家都設有分支機構，員工總數達到10萬名，做好跨文化領導對諾華來說是非常重要的管理課程。 　　諾華的跨文化領導模式有以下幾項主要措施與方向： 　　1.將英語視為全球整個集團的正式語言，確保傳遞過程中資訊的正確。 　　2.在任用政策中強調遴選、雇用、訓練或升遷過程中，必須無種族、宗教、性別、年齡、國籍的區別。 　　3.在人員外派上，跨國人才調動都會有完善措施協助他們達成任務。主要在語言訓練與跨文化訓練上。這些訓練課程都會由公司統一安排計畫並且負擔費用。 　　4.在公司內部實施多元化及包容活動與政策，確保全球一致性的人資標準能因地制宜地在每個分支機構落實。並能做到尊重差異並獲多文化的思考模式與觀點，進一步刺激組織創新與成長。



諾華在跨國領導及管理的方向及措施上，主要有下列幾項：
一、一般政策：將英語視為全球整個集團的正式語言，不論是在資訊的傳遞或於公開場合皆以英語作為主要的溝通語言。雖然如此，對於重要的文件，各國或各地區的分支機構仍可因地制宜地使用當地的語言或英語來傳遞訊息，以確保資訊正確傳達與表示對當地語言的尊重。
二、人力資源政策：於任用政策中強調“公司遴選、僱用、訓練及升遷，無種族、宗教、性別、年齡及國籍等之區別。總部透過企業公民政策（Corporate Citizenship）要求各分支機構貫徹聯合國全球公約（UN Global Compact）裡所明載的四大要求，其中包含人權，勞工標準、環境及反賄賂等議題。以確保用同一標準來進行跨國管理。
三、人員外派政策：跨國人才的調動，使得組織內有更多跨文化交流的機會，這對企業內的人才發展與組織發展學習跨文化管理有很大的幫助，所以有完備的”International Assignment Policy”以協助跨國人員調動，其中也有兩項與跨文化管理有關：
i. 語言訓練：一般來說，公司在外派人員出去前，會協助外派的人員及其配偶，進行語言訓練及對於目標國家有基本的認識及瞭解。相關的訓練在人員被外派出去之前就會開始，一直持續到外派之後，並由公司支付訓練的費用。且經由公司的認可，若受外派人員的子女需要達一定的語言程度才能入學的話，公司也會支付其語言訓練的費用，並在進入學校後持續訓練達六個月以上。
ii. 跨文化訓練：文化的差異容易造成外派時的困難，因此公司強烈的鼓勵受外派者和他們的家人在出國前參與所有目標國的相關介紹計劃，且有需要的話，在被外派後仍然可以持續這個計劃。這提供了一個珍貴的機會替受外派者和他的家人在未來可能會遇到的挑戰和經驗事先做好準備，並可將文化差異的衝突降到最低。計劃內容可能包涵：
1. 深入的目標國家介紹，包括社會、經濟和政策，及如何在目標國家中完成工作。
2. 瞭解及認識外派的地區。
3. 視如移民者般，去深入瞭解外派國家所關心的、重要的事務。
四、持續地推動多元化及包容(Diversity & Inclusion) 的活動與政策：於公司內組織全球性的“人資企業公民”委員會及任命Global Head of Diversity & Inclusion，以確保全球一致性的人資標準能因地制宜落實於各國，並尊重及歡迎差異，以獲得更多文化、背景、思考模式及觀點，進而促進組織創新與成長。
五、教育訓練：除了在政策及日常管理中強調要認知跨文化差異，在公司內的訓課程也往往都會提及跨文化領導的方法與重要性，甚至些課程就是著重在跨文化的領導或管理，如：跨文化的專案管理、跨文化談判技巧等等。
認知差異及精簡化的重要性
跨文化的工作及企業管理已是很普遍的，且被討論了很長一段時間，而在處理跨文化事務，常常會遇到的困難就是「對於差異的認知不夠強烈」，因此容易造成不同文化間的障礙及誤會。舉例來說，在台灣對準時的標準是大約正負五到十分，所以當台灣員工到總部瑞士任職時，最常被糾正的部分是不可以“遲到”，因為瑞士對時間的觀念非的精準，如果外派人員無法認知瑞士精準的文化，將會吃到一些小苦頭。
在這個跨國的時代裡，很多的產品、所需得到的服務，或是與之交易的人都是以跨國或是跨文化的型式出現，因此，跨文化的領導與管理，不只是跨國公司所要面對，也是本土的公司也要正視的，每一位經理人對於文化差異的認知都應該具有相當的敏銳度，像是可從時間、宗教、飲食、習俗等基本的差異開始，試著去理解及認知這些差異。與人交往的過程中，也要主動的、用各種方式去表達這種差異。唯有意識到差異才能正視差異，找到解決因差異而導致的跨文化衝突的關鍵鑰匙，跟其他不同文化的人接觸時，才能夠順利跟他們互動或甚至去領導差異。
但是這麼多不同及複雜的文化，很難讓人去一一理解，所以在跨國文化領導時精簡化與透明化是很重要的原則。在工作執行過程精簡化，把複雜的東西變成一簡單的模型，讓即使是不同文化背景的人也容易理解，理解之後才能夠彼此尊重，才易於被接受，同時在這過程中，要不斷的堅持、宣傳及強調這個簡單卻重要的原則，讓相關人員認知跨文化的重要性，以包容及吸引更多的不同的人帶來不同的想法及方法，才能使企業組織的長期結果更好。透明化則是將願景、策略、規則、流程等公開讓所有員工清楚公司的目標並與公司朝同一方向前進。

部門可能被裁撤，怎麼辦？

面對公司經營不善與裁員的小道消息，你該如何促銷自己「被僱用」與「再被僱用」的價值？ 文／莫乃健2000年10月 Cheers雜誌主講人：台灣諾華人力資源處處長陳文堂　　顧問諮詢：標竿學院

台灣漸漸步上歐、美企業併購與組織再造趨勢的後塵，部門或團隊被裁撤掉的情況，愈來愈可能發生。　通常部門被連根拔起前，小道消息就會到處流竄，搞得人心惶惶。這時候你該充任包打聽，到各部門建立關係以謀求被收留，還是趕快準備好履歷表呢？　先別急，這些都不是好方式。在公司宣布裁撤之前，你還有許多功課要做，你的前途更不盡然是一片黑暗。
從忠於公司到忠於專業
　首先一定要讓自己冷靜下來，好好盤算要如何因應未來變化。要冷靜，就先要相信，現階段職場，企業受制於快速變化的環境，不可能照顧你一輩子。
　傳統的終身僱用制，重視員工對公司的忠誠。當體制失靈了，員工還是要保有忠誠，對自己的專業忠誠。　等到心情平靜之後，別人也還在慌亂時，你還有功課要做，也就是促銷自己比別的同事更有價值留下來。
凡走過、必留下痕跡
　首先必須要好好想一想，這幾年中，你做了什麼事，完成什麼成就。然後必須練習如何清楚地把這些經驗說出來與寫下來。絕對不能等到負責整頓的主管來，才要求對方參考自己的每年考績，那就太遲了。
　在許多跨國企業中，都會要求員工紀錄與自己保有個人經驗紀錄卡，不但記載自己的經歷、成就、發起的專案與貢獻，更紀錄自己是怎麼達成的，又運用哪些特別的能力。這種模式非常值得參考。　當負責整頓與善後的人找你談的時候，你應該能夠把自己的資料倒背如流。為求心安，可以把這些資料，條列清楚地用電子郵件傳給對方。只要你的成績夠亮麗，不用你促銷，他們的眼睛會亮過中秋月明。這時候工作選擇權握在你手上，反而具備換到更好部門的籌碼。　若是你心中認定要留下來，還必須了解自己可能的新主管或新部門的特質是什麼，然後思考如何在新環境中，創造自己的新利基。
被僱用與再被僱用的價值
　很多時候，留不留得住不是自己來決定。因此在等待裁員宣布的空檔裡，口袋裡還是要準備幾個不一樣的因應對策，例如換公司或是創業。若是儲蓄夠，還可以逍遙一陣子。　如果很不幸地，你在公司沒有什麼建樹，就只能祈求被分發到其他部門。雖然可能被降職與減薪，但至少比裁員後找不到工作來得好。這時候考驗的是你的工作彈性與適應能力。
　坦白說，上述模式只能算是亡羊補牢。在事情還沒發生時，平常就要創造被公司僱用，及被新公司再被僱用的價值。　簡單來說就是積極找出公司有哪些資源，不光是教育訓練，還要積極參與專案團隊，甚至掌握跨部門工作的機會。這正是一種個人知識與能力累積的過程。　若是真能創造這些價值，其他部門會對你印象很深刻。你不用去拍其他主管的馬屁，他們也會主動爭取你。即使沒有部門適合你，說不定外面還會有更好、更適合你的機會。

以總部的規格做訓練

台灣諾華用總部等級做訓練
管理雜誌396期（2007年6月）　文／丁永祥
2007/6/18【字體】放大 正常 縮小
對世界級企業而言，人才元素其實差不多，關鍵在於對人才的投資，是否符合長遠的策略願景，帶來成長獲利。
儘管炎夏逼近，但在年均溫攝氏10度的波士頓劍橋區（Cambridge），老街道依舊微風溫煦，散發學術人文氣息。
波士頓，是世界一流的醫學研究重鎮，而毗鄰查理士河（Charles River）的哈佛大學（Harvard University）與麻省理工學院（MIT），更被全球生技產業視為夢寐以求的寶庫。因為，對以開發新藥為命脈的世界級藥廠而言，掌握最尖端的研發人才，就如同掌握了新藥上市的時程表。
根據美國食品藥物管理局（FDA）統計，自2000年開始，名列全球前三大藥廠之一的諾華集團（Novartis），新藥上市種類已經連續五年超越藥界龍頭輝瑞藥廠（Pfizer），而諾華，正是全球製藥業中，唯一將研發中心設在波士頓的世界級製藥企業。
1996年由瑞士汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山德士（Sandoz）兩大集團合併而成的諾華，只用了短短10年，新藥研發及市佔率就緊逼得藥界龍頭輝瑞喘不過氣。後發先至，他們如何辦到？
人才培育，佈局是關鍵
醫藥產業重研發，只不過是最表面的觀察，如果用百年基業的格局放大檢視，不難了解諾華想玩的，是世界級的市場遊戲，所以他們拉高層次，思考建立培育未來人才的整體制度。
「我們是有步驟地讓研發、行銷和管理的人才訓練，緊密地跟企業vision（願景）結合在一起，」諾華集團亞太區領導人才發展人資長陳文堂，點出先進企業對於人力資源要有「佈局」的概念。
對於人才培育，諾華近年來已在藥物開發與行銷的成績上充分展現成果，作為一個全球化企業，他們在培訓策略上的第一步，就是教育訓練的「場所」，走出公司內部的教室，跨向世界舞台。
2004年5月，企業總部在瑞士巴塞爾（Basel）的諾華，將全球研發中心由瑞士遷到美國波士頓，從此，公司內部研發人才的教育訓練機制，與世界一流的醫學學術圈搭上軌道。
查理士河進入波士頓市中心之前一帶，是美國新英格蘭地區最著名的醫學區，諾華每年以經費贊助的方式，支持Dana-Farber癌症研究中心等單位的研究，另外也每年遴選全球最優秀的研發部門同仁，到這些合作單位進行訓練，2006年，台灣區就選派了兩位。
三個層次，落實訓練方案
除了佈局，許多企業也了解，人才談到最後，其實元素差不多，最關鍵的，還是看企業實際的教育訓練方案，能否與發展策略相結合，讓對人才的投資，在績效評估上表現出來。
「Global company看的是全球市場，因此教育訓練要有實質效益，更要具有國際觀，」同時擔任台灣諾華人資長的陳文堂，表示他從不侷限於區域公司的位階，而是以總部的視野來建立人才培育制度。
台北是諾華集團的亞洲總部所在地，因此台灣諾華的人才培養與教育訓練，在規格上，就如同瑞士總部的格局。
台灣諾華不只希望在研發與服務上有創新表現（innovation），成為健康產業中最優秀的公司，進一步更希望未來的高階人才，有70％是由公司內部晉升，為了實現這個目標，台灣諾華依據人才培育的三個層次，清楚制定教育訓練的執行計畫。
培訓趨勢：結合企業與個人願景
站在更高的層次進行佈局，針對企業願景與發展策略制定教育訓練計畫，是目前全球化企業的標準做法；但身處瞬息萬變的知識時代，任何一個趨勢性的創新變化，都足以對市場掀起劇烈波瀾，因此，管理者必須從現在起，就積極思考適用於未來人力發展市場的新規則。
人力資源發展依據「企業」與「人」的需求，延伸出兩條邏輯肌理。對企業來說，教育訓練的目的，是幫助企業以最有效的方式達到策略目標、完成願景；對個人來說，「再教育」則是為了追求各種職涯實現的可能。未來，更完整的人力資源發展趨勢，應該是同時關照企業與個人兩者的願景，並嘗試予以結合。
美國CCL（Center for Creative Leadership，全世界前五大領導人訓練中心之一）曾對350名表現優秀的高階管理者進行調查，其中有84.3％的人在即將退休的時候驀然回首，認為他們更適合其他的部門。
企業以願景、策略與績效目標，來審視人才發展與教育訓練的方向，卻往往忘了回頭看看，企業願景與員工個人願景是否一致，如果兩者缺乏結合，即使做再多的人才培育工作，人才也無法有良好的發展。如果你是人才培育制度的決策者，也許現在，就必須開始思考：What’s his Next？And What’s your Next？
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