如何領導不同文化的人才

 

從我的經驗看：如何領導不同文化的人才

一、先建立共同方向，而不是急著要求大家一樣

我在跨國企業工作近三十年，最深的體會是：不同國家的人，工作習慣、溝通方式、決策節奏都不一樣。如果管理者一開始就要求大家「照我的方式做」，通常只會造成表面服從，內心抗拒。

真正有效的做法，是先建立共同方向。

在諾華這樣的全球企業裡，各國市場有不同法規、不同客戶、不同人才條件，但大家必須回答同一個問題：我們要成為什麼樣的公司？我們用什麼標準服務病人、客戶與社會？

所以跨文化領導的第一步，不是消滅差異，而是建立共同語言。當大家清楚知道使命、策略與成功標準，不同文化的人才才有可能朝同一個方向發揮。

二、尊重在地差異，但關鍵制度必須全球一致

跨國企業最困難的地方，是要在「全球一致」與「在地彈性」之間取得平衡。

我曾參與諾華全球人資制度整合。當時各國對績效評等、人才發展、管理流程都有自己的想法。有些國家希望績效評等有五級，有些希望有六級，但總部最後堅持簡潔一致的「一二三」評等法。這背後不是形式問題，而是治理問題。

如果一家全球公司沒有共同標準，就很難比較人才、調動人才、培養接班人，也很難讓全球員工相信制度是公平的。

但另一方面，制度一致不代表管理方式完全一樣。主管仍要理解當地文化。例如，有些地方重視直接表達，有些地方重視關係與面子；有些團隊習慣快速決策，有些團隊需要更多共識。領導者要懂得：

原則要一致，方法要在地。

這是跨國領導很重要的一句話。

三、用數據與邏輯溝通，降低文化誤解

在同一個文化裡工作，很多事情可以靠默契。但在跨國組織裡，默契常常不可靠。

台灣人有時候習慣用背景、人情、語氣來理解事情；但在跨國會議中，你必須把問題說清楚、把數據拿出來、把邏輯講完整。否則別人不一定聽得懂，也不一定相信你。

我常提醒年輕人，跨國工作不是英文好就夠了。真正重要的是：

• 能不能把問題定義清楚；
• 能不能用資料支持判斷；
• 能不能說明選項、風險與取捨；
• 能不能讓不同文化背景的人聽懂你的理由。

跨文化溝通，最怕的是「我以為你懂」。世界級人才的合作，不能靠猜測，要靠清楚。

四、用 coaching 取代命令，讓人才自己長出能力

領導不同文化的人才，不能只靠指令。因為每個人的成長背景不同，對權威、回饋、失敗、成就的理解都不同。

在諾華，我很早就看到 coaching 的價值。績效管理不只是年底打分數，而是一個持續支持員工達成目標的過程。主管要會設定目標、給回饋、問問題、協助部屬看見自己的盲點，也要讓員工自己承擔行動。

尤其在跨文化團隊中，coaching 很重要。因為它不是用主管的文化去壓過員工，而是透過對話幫助對方釐清：

• 你現在面對什麼挑戰？
• 你有哪些選項？
• 你需要什麼支持？
• 你願意承諾什麼行動？
• 我們下次如何檢視成果？

這種方法讓不同文化的人都能被尊重，也能被要求。

好的 coaching 不是溫柔而已，而是讓人更有責任感。

五、建立信任：先看見人，再要求績效

跨國企業講績效，但真正好的企業不會只看數字。因為數字背後是人。

我曾分享過一個高階主管績效突然下滑的案例。表面上看，是工作表現不如預期；但透過 coaching 才知道，他的太太罹癌，家庭壓力極大。後來主管不是立刻責備，而是要求他休假陪伴家人。這個決定看似跟績效無關，實際上卻建立了深刻信任。

這件事讓我印象很深。跨文化領導也是一樣。你不能只看一個人的國籍、語言、職稱或績效數字。你要看見他作為一個人的處境、動機與潛力。

看見人，不是降低標準；而是讓要求更有力量。

當員工知道組織真的理解人，他反而更願意為組織付出。

六、把台灣經驗轉化成世界語言

後來我到看見台灣基金會，推動文化、設計、美食與國際交流。我更深刻感受到：台灣要走向世界，不能只說自己很好，還要把自己的價值翻譯成世界聽得懂的語言。

這其實也和跨國領導一樣。

台灣有很強的製造能力、供應鏈能力、服務精神與人情溫度。但在國際舞台上，光有內涵不夠，還要能夠被理解、被信任、被合作。

所以我認為，台灣領導者未來要具備一種能力：既知道自己從哪裡來，也知道如何和世界對話。

我常用自己的經驗來說明這件事：從客家庄到跨國企業，從台灣到亞太，從企業人資到文化基金會，我學到的不是要變成外國人，而是要把自己的根基，轉化成世界能夠合作的價值。