以總部的規格做訓練

台灣諾華用總部等級做訓練
管理雜誌396期（2007年6月）　文／丁永祥
2007/6/18【字體】放大 正常 縮小
對世界級企業而言，人才元素其實差不多，關鍵在於對人才的投資，是否符合長遠的策略願景，帶來成長獲利。
儘管炎夏逼近，但在年均溫攝氏10度的波士頓劍橋區（Cambridge），老街道依舊微風溫煦，散發學術人文氣息。
波士頓，是世界一流的醫學研究重鎮，而毗鄰查理士河（Charles River）的哈佛大學（Harvard University）與麻省理工學院（MIT），更被全球生技產業視為夢寐以求的寶庫。因為，對以開發新藥為命脈的世界級藥廠而言，掌握最尖端的研發人才，就如同掌握了新藥上市的時程表。
根據美國食品藥物管理局（FDA）統計，自2000年開始，名列全球前三大藥廠之一的諾華集團（Novartis），新藥上市種類已經連續五年超越藥界龍頭輝瑞藥廠（Pfizer），而諾華，正是全球製藥業中，唯一將研發中心設在波士頓的世界級製藥企業。
1996年由瑞士汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山德士（Sandoz）兩大集團合併而成的諾華，只用了短短10年，新藥研發及市佔率就緊逼得藥界龍頭輝瑞喘不過氣。後發先至，他們如何辦到？
人才培育，佈局是關鍵
醫藥產業重研發，只不過是最表面的觀察，如果用百年基業的格局放大檢視，不難了解諾華想玩的，是世界級的市場遊戲，所以他們拉高層次，思考建立培育未來人才的整體制度。
「我們是有步驟地讓研發、行銷和管理的人才訓練，緊密地跟企業vision（願景）結合在一起，」諾華集團亞太區領導人才發展人資長陳文堂，點出先進企業對於人力資源要有「佈局」的概念。
對於人才培育，諾華近年來已在藥物開發與行銷的成績上充分展現成果，作為一個全球化企業，他們在培訓策略上的第一步，就是教育訓練的「場所」，走出公司內部的教室，跨向世界舞台。
2004年5月，企業總部在瑞士巴塞爾（Basel）的諾華，將全球研發中心由瑞士遷到美國波士頓，從此，公司內部研發人才的教育訓練機制，與世界一流的醫學學術圈搭上軌道。
查理士河進入波士頓市中心之前一帶，是美國新英格蘭地區最著名的醫學區，諾華每年以經費贊助的方式，支持Dana-Farber癌症研究中心等單位的研究，另外也每年遴選全球最優秀的研發部門同仁，到這些合作單位進行訓練，2006年，台灣區就選派了兩位。
三個層次，落實訓練方案
除了佈局，許多企業也了解，人才談到最後，其實元素差不多，最關鍵的，還是看企業實際的教育訓練方案，能否與發展策略相結合，讓對人才的投資，在績效評估上表現出來。
「Global company看的是全球市場，因此教育訓練要有實質效益，更要具有國際觀，」同時擔任台灣諾華人資長的陳文堂，表示他從不侷限於區域公司的位階，而是以總部的視野來建立人才培育制度。
台北是諾華集團的亞洲總部所在地，因此台灣諾華的人才培養與教育訓練，在規格上，就如同瑞士總部的格局。
台灣諾華不只希望在研發與服務上有創新表現（innovation），成為健康產業中最優秀的公司，進一步更希望未來的高階人才，有70％是由公司內部晉升，為了實現這個目標，台灣諾華依據人才培育的三個層次，清楚制定教育訓練的執行計畫。
培訓趨勢：結合企業與個人願景
站在更高的層次進行佈局，針對企業願景與發展策略制定教育訓練計畫，是目前全球化企業的標準做法；但身處瞬息萬變的知識時代，任何一個趨勢性的創新變化，都足以對市場掀起劇烈波瀾，因此，管理者必須從現在起，就積極思考適用於未來人力發展市場的新規則。
人力資源發展依據「企業」與「人」的需求，延伸出兩條邏輯肌理。對企業來說，教育訓練的目的，是幫助企業以最有效的方式達到策略目標、完成願景；對個人來說，「再教育」則是為了追求各種職涯實現的可能。未來，更完整的人力資源發展趨勢，應該是同時關照企業與個人兩者的願景，並嘗試予以結合。
美國CCL（Center for Creative Leadership，全世界前五大領導人訓練中心之一）曾對350名表現優秀的高階管理者進行調查，其中有84.3％的人在即將退休的時候驀然回首，認為他們更適合其他的部門。
企業以願景、策略與績效目標，來審視人才發展與教育訓練的方向，卻往往忘了回頭看看，企業願景與員工個人願景是否一致，如果兩者缺乏結合，即使做再多的人才培育工作，人才也無法有良好的發展。如果你是人才培育制度的決策者，也許現在，就必須開始思考：What’s his Next？And What’s your Next？
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