- 林昭儀
產業整併、大者恆大的競爭趨勢下，台灣企業若要突破有限的內需市場，踏出國際化腳步，持續壯大，則購併(M&A)是一個必須的手段。但購併能否成功的關鍵，在於事後的...
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購併整合難？瑞士諾華20年完成近250交易的經驗參考
產業整併、大者恆大的競爭趨勢下，台灣企業若要突破有限的內需市場，踏出國際化腳步，持續壯大，則購併(M&A)是一個必須的手段。但購併能否成功的關鍵，在於事後的整合。瑞士諾華(Novartis)在1996年由Ciba-Geigy及Sandoz合併成立以來，完成了將近250樁交易(其中約3分之1為賣出)，並在過程中逐步壯大，成為全球營收第一的製藥集團。為什麼諾華的整合可以持續獲得綜效？當中能給台灣最有價值的參考是什麼？
這一直都有個中心主軸，就是這公司知道他的使命、願景、價值觀和組織文化，有一個一致而清楚的方法在進行購併後的人力資源整合。
我1996年時原先是在Ciba-Gaigy和Sandoz在台灣策略合資的Swisspharma藥廠任職，後來兩家公司宣布合為一家，在事前保密到家。Ciba-Geigy與Sandoz兩家公司在台北的分公司老外總裁也是到宣布後才知道這件事。接著我們就接到整合流程的指示，要我們一步一步照著做。為了攜手合作，他們各自放棄原先的公司名稱，這樣就沒有誰被併誰存續的問題，合而為一，這就是謀定而後動。
當年兩家公司獲利情況都不錯，只不過他們只是中型的藥廠。他們認為，要走向21世紀，必須要有更強大的研發能量，因此必然需要合併才能擁有較大資源。他們先是定位諾華為「生命科學公司」，原來還有農業部門，賣農藥和種子；後來看到這部分戰線太長，改為「醫療保健公司(healthcare company)」，就把農業部賣掉了。但不變的是一直在問自己：「我是誰？我未來要變成什麼樣子？」並且不斷微調，以符合世界日新月異的趨勢變化。
從染料、化工製藥到醫療保健不斷轉型，除了不斷思辨自己的願景、使命、價值觀，並形諸文字，併入管理體系，塑造企業文化。以前的瑞士公司，大部分都是讓各國分公司自己管自己，這只能叫「跨國公司(international company)」，還不是「全球公司(global company)」，但在合併之初，諾華就把自己的目標設定在「全球公司」，流程透明，注重績效，財務與人資標準一以貫之到所有國家。從人資的整合就可看出一家全球公司是怎麼拿捏購併後的流程。這是非常值得台灣公司參考的經驗。
瑞士和我們很像，都是小國寡民，如果我們也能這樣做，相信台灣企業不會輸瑞士。諾華是以美國的GE為標竿，去了解如果要成為一家真正的全球公司，人資、財務與研發必須要怎麼做。他們是很務實而有高度紀律的，1997年我就是負責根據勞基法將兩邊的人員合併在一起，1998年第一道金牌出來，要各分公司提出自己的最佳Best HR Practice。後來才知道，這是為了推動全球化人資管理所做的內部行銷廣告，因為公司早就請一家人資顧問公司，把全世界的Best Practice都找了一遍了，並且整理出一大本手冊，把人資管理的程序例如職能模型、人才徵聘、績效管理、組織發展等，都整理出來了。
但是公司把所有區域的代表都找來進行三天的討論，大家對績效評等該分幾等有不少意見，公司人資長是從GE找來的，他仔細聆聽與紀錄大家的看法，三天之後，又給了每個人根據大家的意見修正更新後的手冊。因此這是凝聚了所有人意見產生的共識所產生的標準流程，不久之後就下達到全球每一個公司實施採用。這個過程，最後又做出一套全球人資資訊系統，這個過程被史丹佛大學寫進他們的教科書裡。
做個歸納，我的觀察是，他們從合併那天開始，到後來的任何一個合併案都是回歸根本，謀定後動。最關鍵的因素是老闆有認知和耐心，願意投資，願意借助外面的專業資源，面面俱到規劃全球一致的標準。
台灣要靠購併打亞洲盃、世界盃，怎麼能用台灣的這一套方法去管另一個國家的公司呢？所以一定要拉高到全球的層次，並且在過程中讓他們參與，善用凝聚共識的做法，才能讓他們願意去接受一套共同的標準。台灣自己也不熟這樣的做法，所以一定要借助跨國人資管理顧問公司的支援。瑞士已經很強了，都還這樣做，如果台灣閉門造車，怎能比他們強呢？
台灣的老闆需要改變心態，找世界級的專業人才來貫徹自己的意志，而不是跑去各個分公司罵那裏的員工。諾華是兩家百年企業併起來的，本來作風也很老派，但合併之後引進美式作風，把高績效管理(High-performance Management)的一套做法引進來了，把激發人才潛能放在人資使命的第一位，推動董事會想達到的目標。
人資不應只是人資部門的工作，而是全公司共同的對待人才的手法，不管是領導員工或是做績效管理，都是每個主管應該熟稔的。人資只是幫忙建立和執行，提供專業協助的單位而已。諾華的第三任人資長就是研發單位出身的。台灣很多公司願意投資很多錢在買設備，卻很少有人願意投資在建立一個全球的人資制度與系統。
購併之後，併進來的公司人才選擇離開，或是被其他對手挖走，這種事是難以避免的，所以只能說我們盡量把工作環境與條件做好，把人才訓練好，如果離開也是對社會有用；另外是要不斷地幫他們創造舞台，回歸到人力資源的基本精神，就是讓每個人的潛能發揮到最大。這包含如何塑造環境，例如從招聘的第一關人才就能感受得到公司是否尊重員工，所以公司的人力資源其實也是品牌形象的一部份，做得好的公司就常獲得「幸福企業」的稱許。企業要有好的品牌形象，光是做公益是不夠的，必須善於經營聘僱品牌(Employment Branding)，例如打造友善工作環境、投資人才的「最佳雇主」(Best Employer)這樣的作法，有助於留才以及吸引人才。
我們怎麼幫台灣在諾華這樣大的全球公司裡創造凸出的表現？作為台灣的人資主管，我是把台灣設定為公司要進入亞太區的試點市場，所以我們的人員要找最頂尖的，要主動積極、國際化，我們甚至定位人資是員工的生涯夥伴（Career Companion)，拍微電影，透明化的內部溝通，每年做員工滿意度調查了解員工向心力程度，成為其他分公司效法的Best Practice，這樣才有機會輸出我們的想法。不但如此，我們在留才，在晉升領導的人才管理上的成績也有目共睹; 如創辦Mini College, Tiger & Dragon Progam 及後來成為諾華全球雇主品牌活動的BioCamp. 為什麼我們有機會這樣做？因為香港新加坡只是城市，而大陸和日本都太大，不願意改變適應新做法。所以有什麼新的做法，台灣爭取先做，也增加就業機會，增加我們的價值。這些做法台灣很少有本土企業做，只有外商做得比較多，但這應該是台商走向全球可以參考的模式。
台灣企業要走向全球，要和世界競爭，必須要了解國際對於人才管理的標準。例如對人的尊重，做事情的習慣，哪些是放諸四海皆準的？也需要參考全球有競爭力的薪資標準。應該要成立台灣的雲端人資總部，因為我們要去競爭的是全球100大、500大企業，他們都是資源很多的公司，但是台灣能擠進去那名單的公司有幾家？這些想拓展海外市場的台灣公司是否都能有世界級的制度與系統來管理國情不同的人才？如果沒有，是否可成立一個虛擬的全球人資總部？台灣若要跳躍成長，讓企業可以在全球吸引人才提升競爭力，就需要成立一個雲端全球人力資源總部，讓願意朝全球企業目標的公司，一起共用同一套全球人資標準和資源系統？如果資源整合，引進世界級的人力資源系統，全部會員都可共享，則個別會員的成本就降低了。甚至董事會可聘請世界級的退休人資長和專家負責做策略，配合本地的專家，這樣才能打造出克服台灣先天困難的人資管理架構，培養出更強的國際級台商全球企業。(本文為陳文堂口述，記者林昭儀採訪整理)
陳文堂是橫山論壇創辦人，曾在新加坡擔任諾華亞太區人資總監。在擔任台灣諾華人資長期間，2004年創辦諾華國際生技領導營(Novartis BioCamp)，為創新雇主徵才品牌活動與公共事務平台，並被諾華繼續推廣到新加坡、日本、瑞士與西班牙等地市場, 成為諾華總部的年度重要活動。他於2006年創辦橫山論壇，2013年退休後，持續實踐論壇使命，透過人力資源連結與跨領域合作，促進城鄉發展。同時他也積極領導ＮＰＯ活動，向世界行銷台灣文化特色以促進台灣的服務走向全球市場。
