Interview by 能力 Magazine, Coaching for Performance

“ As for the best leaders…

…the people do not notice their existence

“ The next best…

…the people honour and praise

“ The next…

…the people fear

“ And the next…

…the people hate

“ When the best leader’s work is done, the

people say:

‘We did it ourselves’”

讓教練制度無處不在

摘錄自：能力雜誌電子報 2010/10/6
袁宗瑜

諾華藥廠擁有兩百多年歷史，1996年由瑞士汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山德士（Sandoz）兩大集團合併而成，對於這樣一家國際大藥廠來說，人才的培育自然是業務中相當重要的一環，而其實早在兩家公司合併前即有教練制度的概念，合併之後推動到全球的教練制度計畫更臻完善，總部本身並訂定出相關的教練制度。

儘管如此，諾華並沒有刻意去彰顯這套教練制度，而是將它內化成公司內部的文化，台灣諾華人資長陳文堂表示：「因為人力資源管理的精神就是希望員工能夠主動、投入，管理學上講求的也是讓一個人能自動自發、為理想工作，唯有靠著這股精神的力量才夠大。」

因此，諾華的人資部門還是照著過去的模式與要求，一步一腳印的努力執行著。而推動教練制度的契機，就是在這執行過程中導入全球統一的績效管理模式。

陳文堂指出：「我個人就曾經以亞洲代表的身分，參與全球制定諾華績效管理的會議。但是諾華所謂的績效管理並非績效考核，而是定義此為協助與支援的過程，希望透過這方式，不但能夠達成每個人的目標，同時也達到組織的目標，如此績效自然會好。」

他接著表示，既然是績效管理是協助的過程，所以年初設目標、年中評估、年底做回顧與檢討，這三步驟即為必要措施，然而最重要的還是過程中對於領導人的教練輔導，也因此導出教練制度。

教練式訓練無所不在

教練式的訓練機制，大致可以分為兩種，其中一種是可以隨時都進行，不拘時間長短，短至5分鐘就可以做。另一種則是需要特別挑選出來，較屬於員工個人發展計畫中的做法，會輔助外部顧問來做教練。

陳文堂指出，管理就和運動一樣，需要持之以恆，並適時提醒，所以雖然每年上課的內容都大同小異，但人性不可避免有些固定的習性，因此才要一直矯正、強化，建立教練文化。而儘管主管們幾乎都上過相關教練課程，但公司仍不時安排許多機會，加強他們的教練技巧，同時檢視整個訓練過程，並提供案例練習。

除了訓練課程持續進行，還要運用360度 feedback coach。陳文堂表示，由於諾華極為重視領導人教練訓練，台灣諾華所有主管大約1～2年就會做360度回饋，是屬於定期的訓練，內部有經過訓練的360度教練，他會根據360度回饋的結果，協助主管制定個人發展計畫，這也是一種內部教練制度，由此可以看出教練制度無所不在。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年10月號】

台中榮民總醫院 09/20/2010

2010 Novartis International BioCamp

Novartis International BioCamp engages next generation of research talent

Today’s best young talent will soon be changing the world. Novartis International Biotechnology Leadership Camp (BioCamp) offers top university students the opportunity to apply their bright minds to the trends and challenges of the biotechnology industry – and to think like entrepreneurs.

Sixty graduate students, selected from leading universities in 24 countries and territories, gathered from August 30 – September 1, 2010 at the Novartis headquarters in Basel, Switzerland, for the annual International BioCamp.

“BioCamp is so colorful. There are people from different backgrounds, different cultures, different countries and different plans...They have it all, so it's really amazing.”2010 International BioCamp participant

International BioCamp 2010

First introduced in Taiwan in 2004, BioCamp has developed into an international forum for science and business students from around the world to learn, exchange ideas and work together in a highly competitive business environment. Over the past seven years, Novartis has introduced more than 600 top graduate students to the biotech industry and entrepreneurship.

Previously hosted in Cambridge, Massachusetts, Tokyo and Hong Kong, this year marks the first time International BioCamp was held at the state-of-the-art Novartis global headquarters in Basel, Switzerland – a key research and development center.

The students met with Novartis scientists and leaders who drive the Novartis approach to drug discovery, and exchanged thoughts on advancing innovation. Workshops and presentations led by Joseph Jimenez, Novartis CEO; Ann Fudge, Member of the Novartis Board of Directors; Dhaval Patel, Head of Novartis Institutes for BioMedical Research (NIBR) in Europe; Rino Rappuoli, Head of Research for Novartis Vaccines and other biotechnology experts gave participants an insider's perspective on the industry.

"Novartis BioCamp creates a forum for up-and-coming talent to directly experience what it takes to bring new therapies from the lab to patients," explained Joseph Jimenez, CEO of Novartis, "It's exciting to see BioCamp participants inspire and challenge each other during the program, generating new ideas around scientific innovation and improving patient outcomes."

With most of the students coming from research-focused scientific fields, the entrepreneurial emphasis of BioCamp is new for many. “In my academic work I'm not used to coping with business issues and a project like this, so it's a good exercise,” said a 2010 International BioCamp participant.

Getting practical with innovation
The young scholars put their entrepreneurial vision into practice, working in groups to create business plans for a biotech product. On the final day of the program, the BioCamp participants presented their cases to a jury of internal and external experts from research, business, finance and human resources.

“From the three days, what I've learned has really prepared me for what's coming next and that there are a lot opportunities for young people like us who have either studied business or pharmaceutical or natural science”. 2010 International BioCamp participant

The jury selected three individual winners – participants studying in Japan, India and Switzerland – based on their overall performance during the three days, evaluating qualities such as their leadership skills and contribution to the group during the case study. Additionally, one of the eight teams – with participants from Finland, Germany, India, Korea, Pakistan, Switzerland, and Taiwan – was selected based on a rating of their team’s business concepts and how they worked together.

To get a sense of the energy, learning and fun experienced during 2010 International BioCamp, watch the video on YouTube.

Watch the highlights video on YouTube

如何成為跨國人才

2010-05-12 如何成為跨國人才

【校園記者廖俐妤採訪報導】台灣諾華股份有限公司人資長陳文堂應中山大學醫務管理所的邀請,11日至中山大學主講「如何成為跨國人才」，人資長陳文堂以自身經驗談全球化的跨國企業特色、跨國企業對人才的要求以及跨國人才應具備的能力。 全球化的跨國企業特色，分別為透明化的公司治理、流程與結果並重、企業公民以及多樣化與包容性，而跨國企業對人才的要求則注重個人的價值觀與行為規範、領導能力、執行力與紀律、專業精神以及視野與氣度。 而目前學生應準備什麼以因應國際化的挑戰呢？人資長陳文堂先生清楚明白地列出以下幾點建議，首先為培養扎實的基礎能力，包括國際語文能力-英文，邏輯與概念化能力-數學，資訊科技能力-電腦，在地文化素養-漢學，第二，建立專業精神。陳文堂說身為一位專業人士，是具有專業知識、技能、道德觀念、好奇向上，秉著嚴格的紀律再加上顧客第一信念的卓越人才，從基本的服裝、禮儀、準時及守信，事前必須先有計畫，執行過程中必須遵守嚴格的紀律與一致的標準，注重細節，並熟練和正確地把工作做好。 最後，學生應培養視野與領導能力，平日養成閱讀企業書報及關心時事，並藉由參與社團活動或國際學生組織，建立良好行為規範與團隊精神以及積極爭取跨文化交流的機會。

p://www.enewspaper.nsysu.edu.tw/hotline/news_main.php?newsid=100517180626

薪資大革命-打拼的與打混的，薪水將天差地遠

Don Chen interviewed by Cheers Magzine:

薪資大革命-打拼的與打混的，薪水將天差地遠

文章來源 : 2004年12月 Cheers雜誌
一場攸關你荷包的革命，正在鋪天蓋地的展開。 一位剛拿到桃園一所知名大學教職的助理教授，驚訝地發現原來大學教授的薪水，並不是理解中一個簡單、固定的數字。學期初，她拿到一張表格，要她詳填教書時數、發表論文數以及申請到多少國科會／教育部的研究計劃。 每一項都會影響她的實領薪資。譬如，SCI或SSCI（Science Citation Index，科學引文索引；Social Science Citation Index，社會科學引文索引）每收錄她一篇論文，每個月薪水就加發2萬塊，連續一年。「等於你這篇論文值24萬元，」她邊解釋邊計算。 學校就論文發給的獎金，每個月上限是20萬元。換句話說，僅就論文這個項目，同樣是大學教授，年薪卻可能拉開高達240萬元的差距。「我知道很多國立大學也都在研擬類似的制度，」她表示。 年資貶值 實績至上 把目光轉向彰化銀行。這個成立已屆99年的老行庫，今年破天荒地把影響全省6千名員工的薪資結構，交給一個外商企管顧問公司重新設計。 銀行員工會全國聯合會理事長、也是剛卸任的彰化銀行工會理事長黃水泉指出，過去彰化銀行的薪資採「薪點制」，員工只要考績合格，點數隨年資增加，累積升等，各有對應的薪資水平。年資愈高，通常薪水跟著愈高，這也是多數公營行庫的現況。 經過外商顧問公司重新評估，把工作拆解成370多個職務後，預計12月公告、明年實施的獎酬新制會更緊緊貼著職務、績效走。也就是說，以前一樣是櫃檯辦事員，因為年資不同、職等不同、薪資卻不同的現象固然不復見，職稱即使一樣叫做分行經理，未來薪水也會跟著各分行業績有差異。 年資貶值、實績至上的走向，看在入行30年的黃水泉眼中不乏感慨。然而他也只能建議後生晚輩：「抱著『鐵飯碗』心態進銀行的人，還是趁早打消念頭吧！」 驚訝嗎？大學老師、老字號行庫的行員，這些過去被視為薪資最穩定、最能夠「想當然爾」的職業，突然之間，都出現一百八十度的大轉變。 作為這波薪資革命延燒的最後一線，他們的變化其實只說明：重新定義薪資內涵，早在各行各業迅速蔓延。 同時，所有的調整都指向同一個結論：打拼的、打混的，待遇將會天差地遠。有本事，你的薪水儘可以把旁邊同事遠遠甩在後面。 「差異化」正是這個薪資變革運動中的關鍵字。 想退休都沒辦法 你的薪水中，會發生變動的部分愈來愈高。根據主計處的統計，今年1月到9月，工業與服務業的每人月平均薪資，累計比去年同期成長2.19％，但是經常性薪資的部分，累計只比去年成長1.07％。顯然非經常性的薪資比重愈來愈大。 對企業來說，從前靠「整體調薪幅度」激勵員工的做法已然退位，現在把這個比例縮小，移出更多資源變成獎金、紅利，拿來集中獎賞表現最傑出的員工，成為最新的顯學。 為了對吸引人才展現強勢競爭力，中國信託金融控股公司行政長尚瑞強有兩大利器，除了將固定薪資定在市場前25％的高水位，另一就是靠積極、多元的變動薪資組合。 中國信託金控的薪資分三大部分：現金給付、公司股票認購權證，還有延遲性紅利給付。愈是公司看重的核心員工，公司額外發放的紅利愈高。當紅利太高，超過一定額度時，分成未來3年分期給付。每年雪球愈滾愈大的結果，尚瑞強很有把握地說：「（績效）前30％的人會領到根本走不掉！」 但要達到這種效果，尚瑞強也指出：「要薪資變動幅度夠大才能做到。」「否則你只給10塊錢，還要切成3塊，誰要跟你玩？」快人快語的尚瑞強一句話命中關鍵。 所以在採單一薪俸制的中國信託金控中，月薪3.5萬到5萬之間的「個人理財專員」（personal banker），一年獎金可能高達月薪的3、40倍。對於像尚瑞強這樣的高階主管，延遲性的紅利給付更可能累積到別人挖角挖不動，想退休都沒辦法的地步。 金融業如是，長期以分紅入股為主要獎酬員工方式的電子業，同樣無法自外於此。金管會規定，明年開始，員工分紅部分股票以市值折算後，將不能超過當年度淨利或未分配盈餘的二分之一。 把錢花在刀口上 其實很多科技業經理人也同意，激勵員工必須兼顧股東權益，規範確實有其必要性。「應該是把蛋拿來分，而不是把雞也分了，」生產工業電腦的威達電公司管理處協理張雪清譬喻貼切。 不能如過去般慷慨運用員工分紅，企業會更在乎有限的股票是否花在刀口上。簡單地說，「會更往優秀員工身上集中，」張雪清分析。 以威達電的作法為例，今年股票分紅的配發對象，只限於比較高階的主管、研發工程師。作業員、助理工程師等職級就不在配股之列。 連帶地，為了讓分配結果更有根據，能夠服眾，張雪清指出，必須更徹底地執行定期檢視員工績效。威達電已連續幾年實施，將考績分為「ABCDE」5種等級，落在最後5％的員工，人資主管會找他們訪談，協助他們跨越瓶頸。 但若持續無法改善，員工不免要遭到汰換的命運。「我們付資遣費也沒關係，」張雪清表示。企業為求新陳代謝，不能不忍痛做決定。 專研薪酬與變革管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，最近接到很多企業要求重新評估既有的薪資結構。美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松觀察，大家最終要達到的，無非都是「績效給薪」（pay for performance）。 事實上，在薪資重分配的效應發生前，對於如何評估績效、如何訂定指標，已經更早在企業內如火如荼地產生質變。 人人都有KPI 以前只有業務或生產部門，透過數字管理讓人無所遁形。但在薪資差異化的全面衝擊下，如今即使是研發或行政等後端支援功能，也必須分別訂出與公司目標連動的「KPI」（關鍵績效指標，Key Performance Index），作為判準薪資高下的依據。 以香港商上海匯豐銀行來說，代表公司營運的最高目標是稅前盈餘成長率，在此之下，不分部門，每個人都有自己的KPI。 5年前，匯豐銀行開始調整薪資獎金制度，去年做實施後第一次評估修正。匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷表示，以往業績部門與支援部門適用於一樣的獎金標準，造成業績部門員工往行政部門跑。為了扭轉這個現象，匯豐把業績部門計算獎金的乘數拉大，而且不同等級，乘數也不同。 今年，匯豐更進一步，為每個人制訂切身、具體的職務標竿。譬如以她所在的部門，也打破一般人對人力資源靜態工作的印象，增加動態的誘因。「多少時間找了多少人，這群人創造多少業績，都是可以計算的標的，」陶尊芷舉例。 不僅不分前線、後方，人人都有KPI，作為掂量薪水袋厚度的量尺。有時候，你的薪水還會受到千里以外的同事牽連。 保優美管理顧問公司總經理許書揚觀察，愈來愈多外商公司在衡量表現時，7成來自本地市場的成績，但是3成要跟整個亞太區的表現連結。換句話說，獨善其身之餘，還得要兼善天下才行。 不管透過哪種方式，企業竭盡心思，創造各種造就薪資差異化的工具。對廣大的上班族來說，雖然未必直接等同於「收入減少」，但可以確定的卻是：「收入穩定」這個因子，正在迅速消弭。 企業這麼做，有其不得不的壓力。 一樣的錢　不一樣的遊戲 說穿了，因為絕對薪資的增長有限，口袋就是這麼大，「只好用同樣的錢玩不一樣的遊戲，」中央大學人力資源管理研究所所長林文政一針見血地指出。 受到經濟成長趨緩，產業升級接棒不及的影響，台灣的薪資水準已經連續幾年呈現成長停滯，甚至不增反減的現象。根據主計處針對工業及服務業的調查，全面調薪的廠商從民國86年佔全體59.3％，比率一路下降到91年只剩下8.2％。91年有4％的廠商甚至採取減薪措施。 這兩年景氣雖有回升跡象，但固定薪資牽涉企業的固定成本，在人力資源管理的思維中，扣除物價膨脹因素之後，「企業不會再主動調高固定薪，不可能往回走，」林文政說。 明年7月即將推行的勞退新制，要求雇主每個月以員工經常性薪資為基準，提領6％的退休金準備金，更明白地為固定薪資成長定出上限。 對台灣企業薪酬制度多所研究的中原大學企業管理系主任諸承明，不諱言非常憂心。過去所規定2％到15％的提撥率，大企業還或多或少遵守，但對為數眾多、平均經營壽命約13年，根本來不及考慮退休員工的中小企業來說，立刻隨固定薪資增加6％的人事成本。 因此，諸承明分析，企業主壓抑底薪的動機只會更強。不管從激勵員工，或獎金「一次發完、沒有負擔」的成本特性上，都寧可把更多的資產轉移成非經常性的獎金、紅利。 中國大陸的薪資水準形成另一種「天花板」兩岸產業分工地位的消長，則是另一隻扼住薪資上揚的隱形大手。許書揚以自己的經驗為例，以前他在外商公司工作時，他的直屬上司在香港或新加坡，薪資水平或國民生產毛額都超越台灣。但目前愈來愈多外商將亞太區域總部移往中國大陸，落腳上海、北京。對在台外商公司的員工而言，儼然是種「無形天花板」。「你上海老闆拿的薪水可能比你少嗎？」許書揚反問。 凡此種種，都更加助長固定薪難動，變動薪活躍，兩股力量分道揚鑣的強度。也一再一再挑戰白領上班族以往對薪資的概念。 一方面，薪資不確定性大幅上升，事先能預期的部分愈來愈少；另一方面，只拿到固定薪，或績效超群，拿到全部獎金誘因，也會使看似同樣的職務卻有天壤之別的實領薪資待遇。 一個浮現在400萬白領階級心中的共同疑問是：「我需要因此感到焦慮嗎？」 有幾項理由，讓你不必太焦慮。 水與魚的互動 首先，固定薪資雖難再給人雨露均霑的期待，但對現任員工來說，並不容易產生大幅下降。畢竟薪資有其僵固性，條件更動更需要透過勞資雙方集體協商。因此絕大多數企業採用的做法，都是在既有的固定薪上增加正向的變動科目，而不是直接削減固定薪資。 關於本薪與獎金的比例，通常企業也仍會配合功能考慮最適比重，未必會一昧地推向極端。 譬如責任愈重的階層，獎金比例可以拉高，但對薪資低的基層員工，就要保障其基本生活。對「本薪／獎金」的切割，威達電管理處協理張雪清的看法即是，應以基層員工80／20、中階幹部60／40、高階主管50／50為原則。 同樣的，企業愈希望長期留任的員工，愈需要在增添誘因，與員工的安全感上求取平衡。林文政指出，如果企業讓員工覺得完全沒有保障，最終就會改變員工的行為，也沒有立場要求員工有忠誠度或認同企業文化。 從企業的角度看，薪資如水，人才如魚，水往何處流，人才就往哪裡走。著重長期紮根、人才深耕的企業，如何將企業追求的價值，融合於這波薪資革命中，才是當務之急。 在衡量員工表現時，能否投注更多權重在非財務性質的KPI，還是只集中在功利、短期的面向，深深考驗企業主的智慧。 陶尊芷指出，匯豐就透過平衡計分卡的架構，把企業鼓勵的合作、溝通等活動嵌入KPI之中。「所以你要4個構面都達到，才會有好成績，」她表示。 而固定薪與變動薪的交互運用，固然為企業提供更多靈活的籌碼，但台灣諾華公司亞太區人力資源總監陳文堂認為，真正能讓企業在吸引人才上脫穎而出的，除了「看得到的」的鈔票金錢，更繫乎工作環境、教育培訓等「看不到」的那把寶劍。 至於個人應該如何看待這些變化？ 在企業有意改變薪資結構時，新鮮人或轉職者通常是最先適用的對象。乍看之下，「低底薪、高獎金」的新現實，確實令人猶疑卻步。 但陶尊芷從正面角度指出另一層意涵，「這也表示薪水是unlimited的（無上限），」她說。在衡量個人能力後，覺得變動獎金不是很難拿到時，她建議新人應該要勇敢接下任務。 同時，對任何薪資變動保持警醒是必要的。「Tension makes difference（焦慮也能創造不同），」陳文堂笑著說。他認為上班族不如把這些訊息轉化為帶領自己向前衝刺的動力，取代消極的恐懼。 只有抬頭迎接挑戰，才能抓住伴隨挑戰而來的機會。如果你對自己的潛力有信心，不妨就搭上這班高速列車，大展身手！ 文／盧智芳

About Coaching

Don interviewed by Management Magzine:

【經濟日報╱摘自6月號管理雜誌】去年9月25日，紐約客度過了一個炎熱、又傷心欲絕的夜晚，他們當然不是為了雷曼兄弟垮台滿周月而哀悼，而是心痛紐約洋基隊（Yankees），這支美國職棒大聯盟薪資排名第一的豪門球隊，在老教頭托瑞離開後，13年來首次打不進季後賽。好教頭 持續激發人才潛能明星球員雲集，為什麼連爭冠資格都沒有？這個問題，看在許多企業家眼裡體會特別深，因為他們意識到，人才就像球員一樣，就算是明星，也會受傷、低潮、有盲點；想要贏球，他們更需要一位好教練（coach）來擺平大牌間的紛爭，讓他們互相激勵，讓每個人持續發揮潛能。老虎伍茲（Tiger Woods）拿過四大公開賽冠軍，王建民連續兩個球季拿下19勝，菲爾普斯（Michael Phelps）破紀錄摘下八面奧運金牌，他們身手一流，為什麼還需要教練？因為，再厲害的好手，都有遇到挫折的時候。「當你在山上遇到暴風雪，登山計畫就不再重要了，真正重要的是你身邊的那些人。」《從A到A+》的作者柯林斯（Jim Collins）如此形容。高手過招，勝負總在咫尺。對好手而言，邁向卓越最大的障礙並不是技巧成不成熟，0.01秒的差距，往往在於心理層面那道無形的高牆。但如果沒有溫暖，只會斥責，沒辦法逼出選手的極限，而光說不練，也永遠無法拿到金牌。「coaching（教練行為）有兩個意涵，第一層面是技巧的傳授，但更重要的，是能照顧人的心性。」台灣諾華人資長陳文堂進一步解釋。如果能充分地coaching，那每個人的能力，都可能比現在的自己好上千百倍！對企業來說，激發員工的潛力，不要說百倍，就是雙倍，也絕對值回票價。所以奇異、3M、寶鹼、IBM、杜邦、微軟這些跨國企業如今紛紛將「coaching」列為經理人的基本必備能力。《財星》更指出，「coaching」是目前管理界最火熱的話題。過去，企業像洋基隊一樣，希望挖掘到各個領域的王建民，專注在「找」與「訓」下功夫；現在，他們觀察到，小學生哪個科目學得最好，通常是在那一堂課遇到了會教的好老師。《BusinessWeek》估計，美國企業光是用在訓練高階主管領導力的市場，每年就高達百億美元。花上大筆鈔票，他們的目的是為了讓經理人不但要當管理者，還要當個領導者，而教練力正是領導能力當中要素之一。好教頭 當員工的良師益友要變成教練型的主管，最難的是和被教練的員工「建立關係」。大部分的主管可以輕而易舉列出部屬的缺點，但很少主管知道部屬有沒有女朋友？戀愛觀是什麼？下班後花最多時間在做哪件事？運動場上的教練，往往把選手當成子弟兵，但職場上的主管，眼裡大多只有「兵」，根本談不上「子弟」。教練型的主管不但在技巧上要像一位好的訓練員，更應該在「關係」上，當員工的良師益友，甚至是家人。教練型的主管，願意去了解每個成員心中的夢想，也願意花時間找出每位成員的優先目標，用自己的能力、關係幫助他們美夢成真、更上層樓。「第一步，一定得學會創造一個情境，讓人把話講出來，有時員工的心裡話，你就算當了他十年的老闆，都未必聽得到。」前台積電人力資源處長、現在專門進行領導人教練輔導（executive coaching）的資深顧問商大曄，點出主管與部屬關係上的盲點。好教頭 建立友善互信關係要互信，經理人要先與對方保持和諧友善的氣氛，進一步發揮關懷，並理解所有的教練過程是基於激發對方的動力，幫助他更好，而不是著眼於績效上的數字。曾經有一位企業的高階主管本來非常優秀，後來不知為什麼績效突然下滑，企業為他找來外部顧問進行coaching，才發現原來他太太得了癌症，但是基於公私分明的原則，他難以對人啟齒，久而久之，工作與家庭雙重煎熬終於壓垮了自己。後來外部顧問把這個訊息轉達給公司大老闆，老闆把這位主管找來，拍拍他的肩膀，「規定」他休假幾天不准來上班，好好待在家陪太太，結果不但減輕了他心中的壓力，公司的同仁也因此了解，原來大老闆是一位疼惜部屬的好長官。「跟老闆懇談當天，這位主管幾乎要流下他的男兒淚。」商大曄談起這個經驗，印象深刻。Coaching是門藝術，信任關係是第一步，接下來，經理人還要學習「參與」的工夫，讓對方參與做決定。陳文堂強調，coaching裡頭最重要的三個精神就是信任、夥伴關係與分享。對員工進行教練，「參與」的方式，遠比「威權式」來得管用。【2009/05/27 經濟日報】

子曰:德不孤,必有鄰.

子曰:德不孤,必有鄰.

Confucius said: Virtue never stands alone. It is bound to have neighgours.

Mr. Don Chen said:

Person with great ideas never stands alone. There will be many friends to learn from you.

Person with great performace also never stands alone. Head hunters will chasing you!

And a person with excellent 茶葉蛋 will never stands alone. Even in the age of 80, she still busy to serve the guests from Taiwan and China.